Feeds:
Entradas
Comentarios

Posts Tagged ‘Recursos Humanos’

(Este artículo lo publiqué en Expansión en 2006, cuando la situación económica de España estaba en uno de sus mejores momentos. Ahora lo incluyo en el Blog a petición de un amigo que, hablando de la importancia de tomar las medidas adecuadas en los momentos adecuados, lo recordaba todavía. )

Un Director de Recursos Humanos me comentaba el otro día que estaba promoviendo en su empresa una serie de acciones encaminadas a conciliar la vida profesional y la familiar. Casi todas las acciones estaban dirigidas a trabajar menos horas. Me planteo su Programa preguntándome: ¿Te acuerdas cuando empezamos la enorme cantidad de horas que tuvimos que trabajar? ¡Que gran inversión tuvimos que hacer!, ¡Cuantas horas de nuestra vida privada sustraídas! ¡Ya es hora que comencemos a vivir bien!” Como se que mi colega gana una importante cantidad de euros (lo que podría influir en su radical cambio de prioridades), le pregunte: “¿Si no ganaras lo que ganas y no tuvieras la casa pagada promoverías esas mismas acciones?” Su respuesta, afirmativa, fue contundente. Pero no estoy seguro que fuese sincera.

Y, les aseguro, sobran casos como este en los que antiguos workaholics se convierten en adalides de la buena vida cuando han alcanzado una cómoda situación profesional.

No creo en esos Programas de Conciliación. Como no creo en otras medidas vacías que consisten en distraer a la gente sin proponer la solución real de los problemas. Envoltorios sin contenido. Marketing del disfraz. Y no se dan cuenta que no se engaña a nadie.

Y todo ello, que no se nos olvide, en un contexto en el que un país ha recuperado en unos pocos años el tren de la modernidad que perdió hace dos siglos. Trabajando duro. Y además sabemos, porque se nos recuerda todos los días, que por ahí fuera hay alguien dispuesto a producir mucho mas barato el producto o servicio que hacemos en nuestras empresas. Millones de personas en Asia, Europa del Este o Latinoamérica que trabajan incansablemente para obtener nuestro puesto de trabajo. Y muchos lo están consiguiendo.

En definitiva, queremos la jornada laboral francesa (35 horas), las vacaciones alemanas (6 semanas laborables) y los salarios suizos. Y un chalet en Torrevieja. Y es legitimo. Esta bien aspirar a la mejor situación posible. El problema es que la aspiración pueda llegar a ser irreal. O peligrosa. Y las personas, las empresas, o los países normalmente entran en crisis cuando hay una gran diferencia entre lo que se quiere y lo que se puede conseguir.

Pero tampoco creo en las jornadas interminables, sin sentido,  que tienden mas a valorar la cantidad (de horas) sobre la calidad (del trabajo). Tampoco creo en perpetuar sistemas improductivos (por ejemplo, utilizar tres horas para comer) que perjudican los intereses de la mayoría, solo porque nadie se atreve a desafiar el statu quo. Y tampoco creo que las empresas deban permitir que directivos aten a sus colaboradores a horarios desmesurados solo porque ellos no soportan su vida familiar.

Así que tenemos un problema complejo cuya formulación podría ser la siguiente. Como incrementar el tiempo privado disponible sin perder competitividad. Como mejorar los derechos de los empleados sin mermar los intereses de los accionistas. Para mi la solución es solo una: mejorar la productividad individual y colectiva. Siendo conscientes de que la mayor responsabilidad para habilitar ese entorno productivo es de los que tienen que tomar decisiones.

Este país cuenta con escuelas de negocios que se encuentran entre las mas prestigiosas del mundo; muchas de nuestras empresas son admiradas internacionalmente y la evolución de nuestra economía en los últimos años ha sido sorprendentemente positiva. Sin embargo, nuestros índices de productividad siguen siendo de los mas bajos entre los países de nuestro entorno.

Porque esa, creo, es la clave. Incrementemos la intensidad de nuestro trabajo, invirtamos en ideas y sistemas y acabemos con los viejos hábitos. Y, entonces, vayamos a disfrutar de nuestra vida privada con nuestra reciente prosperidad económica. Pero, discúlpeme, solo quería hablar conmigo mientras reflexionaba con usted.

Anuncios

Read Full Post »

Generar ideas, proyectos, ilusión… es crear vida dentro de la empresa. Vida que se suele convertir en una saludable cuenta de resultados y en un estimulante desarrollo de los profesionales que trabajan en sus empresas. No obstante, un buen líder (habitualmente gran generador de vida profesional) a veces tiene que vestirse de traje de asesino y exterminar actitudes y prácticas que tienen el riesgo de convertirse, o lo han hecho ya, en parte de la cultura de su grupo.

Matar actitudes culturales que hacen peores a las empresas y nos hacen peores a nosotros. En especial, una de las que considero mas perniciosas, la excusa: el argumento que se da para justificar la no realización, en el tiempo asignado, de una tarea o de un proyecto. Aún siendo consciente que, a veces, sólo a veces, hay razones que justifican el incumplimiento de una responsabilidad, también pienso que la mayor parte de las veces las excusas son pequeños tumores que se instalan en una organización y que pueden llevarla a una metástasis cultural.

Las excusas nos debilitan. Destruyen la confianza necesaria en asumir nuevos retos. Relajan mentes, espíritus y ambiciones. La excusa se basa en la mentira, pues normalmente avala el hecho de que no se pudo hacer más. Y sí, siempre se puede hacer más. Como se trata de un comportamiento contagioso, las excusas nos impiden alcanzar nuestros objetivos y asumir de forma adulta nuestras responsabilidades. Son insolidarias pues normalmente se convierten en acusaciones hacia alguien (otro departamento, otro compañero, …).

De la misma manera en que hay países que llevan cientos de años excusando su bajo desarrollo en tal o cual acontecimiento histórico, hay profesionales que acusan a otros de su actual estancamiento cuando en realidad lo que deberían hacer es analizar las causas de su mediocridad.

Urgen, por tanto, despiadados asesinos que maten las excusas de una vez por todas en sus empresas. Carguemos nuestras imaginarias pistolas con balas anti-excusas.

Ahora bien, le sugiero que no pretenda eliminar las excusas de sus colaboradores si usted no les permite participar al tomar decisiones. Si usted es un líder autoritario, no se queje de que sus colaboradores no asuman como propios sus proyectos. En la medida en la que tengan posibilidades de opinar, de defender sus puntos de vista, sus colaboradores no podrán esconderse detrás de las excusas alegando que no tienen recursos, tiempo o conocimiento suficientes para alcanzar sus compromisos.

Otras técnicas para ser un buen asesino de excusas:

  • En caso de un incumplimiento de un compromiso no tolere la excusa. Nunca. Pero escuche alternativas, opciones alternativas de cumplimiento.
  • Cuando comunique que no va a permitir las excusas., diga también que a partir de ahora hay que pensar muy bien los compromisos asumidos. Como en las bodas de las pelis americanas: “El que no hable ahora…”
  • Si su colaborador está seguro que va a haber una desviación sobre los compromisos asumidos, debería decirlo antes del vencimiento del tiempo asignado. Así será mas fácil elaborar planes alternativos.
  • Ayude, enseñe, desarrolle. No asigne proyectos irrealizables. Si quiere credibilidad en su equipo, empiece por usted.
  • Amigo pistolero, apunte y dispare a las excusas. Nunca a las personas.

Las empresas más admiradas, los  profesionales mas respetados poseen la confianza de conseguir cualquier reto al eliminar la palabra “imposible” en su forma de actuar. Usted puede hacerlo también. Lo hará. Sin excusas.

Read Full Post »

Doble personalidad, trastornos bipolares, ciclotimia, … Imagine que su trabajo consiste en ser, a veces, ángel y, a veces, demonio. Constructor y destructor. Que sienta su trabajo como una mano tendida y, poco después, lo sienta como puño de hierro.

Si hasta aquí usted se siente identificado con las palabras anteriores, muy probablemente usted trabaja para un Departamento de Recursos Humanos. El Departamento Dr. Jeckill, el Departamento Mr. Hyde. Hasta hace pocos meses, los profesionales de Recursos Humanos estaban muy ocupados desarrollando programas de conciliación de la vida profesional y laboral, sofisticados procesos de reclutamiento para atraer aquellos -pocos- profesionales talentosos del mercado, prometedores planes de capacitación y desarrollo,… Sin duda, un trabajo bonito que consistía en ayudar a las organizaciones por medio de la ayuda a las personas que trabajan en ellas.

Pocos meses. Pocos meses después usted es la misma persona, pero le han cambiado el plano del edificio que estaba diseñando (un edificio en forma de planes de desarrollo) y le han puesto en la mano una guadaña. Ahora se espera de usted que despida a muchas personas. Que lo haga de forma eficiente y rápida. Que reduzca salarios e incentivos. Pero eso sí, se le exige que sus profesionales sigan contentos y motivados.

No hay otro Departamento cuya naturaleza sea tan contradictoria en la empresa. Cuya imagen sea tan intrínsecamente desgraciada. Que pueda pasar del cielo a la tierra tan rápidamente. Aún así, existen muchas formas que los Departamentos de Recursos Humanos pueden utilizar para convivir con tal esquizofrénica situación. ¿Cuales? Otro día, yo ya no trabajo en Recursos Humanos. Hoy me limito a expresar mi solidaridad y mi admiración a todos los profesionales que siguen trabajando en RRHH.

Read Full Post »

El Lobo Feroz llegó al bosque a las 9 de la mañana, como cada día. Bostezó y se dispuso a cazar alguna presa, como era su costumbre, como era su naturaleza. Mientras esperaba le vinieron a la cabeza los tiempos en que no cazaba solo, sino que cazaba en manada. Sí… eran buenos tiempos: poder correr por los bosques en compañía, ayudar y ser ayudado cuando se necesitaba, aullar la luna llena como salvaje orquesta. Sin embargo, a veces, el resto de sus congéneres le sacaban de sus casillas. No eran cosas importantes, lo sabía, pero le provocaban una cólera, una ira que, al final, le generó el apodo de el Feroz. Y no solo eso, finalmente, al no poder reprimir su mal genio fue expulsado de la manada.

Al principio le dio igual: seguía siendo un poderoso y experto cazador. Encontraba sus presas con la misma maestría con que lo hacía cuando contaba con la ayuda de su manada. Tan habilidoso y despiadado que empezó a alterar parte de sus costumbres. Ya no variaba tanto sus territorios de caza (“¿para qué voy a moverme tanto? Aquí, en mi parcela de bosque, tengo presas suficientes…”).

Al no desplazarse, al no correr tanto, nuestro Lobo Feroz comenzó a aumentar su grasa corporal (además no había nadie que le avisara de los negativos cambios que se estaban operando en su fisionomía). Por si fuera poco, la sombra de la soledad le aconsejaba mal. Como no tenía amigos, decidió aumentar el número de enemigos. “Ya que no me aman, que me odien”. El Lobo Feroz usaba su ferocidad para molestar a los animales de los que no se podía alimentar. Estos, comenzaron a avisar de la presencia del Lobo Feroz a sus presas potenciales.

El Lobo se desperezó de nuevo. De repente, vio una pequeña sombra roja a lo lejos. Todos sus sentidos se pusieron alerta. Era una niña. Se relamió: presa fácil, no tendría que correr mucho. Se acercó lentamente y, cuando estaba a punto de saltar sobre ella, la niña, Caperucita (previamente avisada por una ardilla amiga) sacó una pistola de su cestita, apuntó al sorprendido Lobo y le disparó, causándole fiera muerte.

Ya sé que el cuento ha cambiado. Présteme su complicidad. Pero ¿qué cuento, qué realidad, no ha cambiado mucho en los últimos tiempos? Sin embargo el relato nos deja algunas reflexiones que podemos utilizar (válidas tanto para nuestro desarrollo profesional como para dirigir nuestras instituciones):

  • El Lobo Feroz no supo trabajar en equipo. Se convirtió en cazador vulnerable por su soledad. No tenia quien le ayudara, quien le dijera la verdad. Lejos de buscar nuevas aliados, se ganó innecesariamente nuevos enemigos.
  • El Lobo se convirtió en predecible, siempre acechando en los mismos parajes. Cuando hacemos siempre lo mismo, de la misma manera, damos información clara y precisa de como ser batidos. La rutina, por otra parte, debilita músculos, espíritus y mentes.
  • El Lobo engordó. Perdió reflejos y velocidad. Exactamente lo más necesario en éste siglo XXI.

¿Predecible? ¿Exceso de confianza? ¿Con unos kilos de grasa empresarial de más? ¿Solitario por ser incapaz de escuchar y ser escuchado? Mire a su alrededor. Encontrará profesionales o empresas con esas características. Que tengan cuidado. O serán fulminados por Caperucita. Caperucita, de menor tamaño pero más ágil, mas despierta, mejor relacionada.

Read Full Post »

images

Jamás una mujer tan bella había visitado mi destartalada oficina. La despampanante pelirroja, que portaba su ajustado vestido negro como si fuera un guante de terciopelo, se me acercó como fascinante pitón y preguntó: “¿Es usted Martín, el detective privado?”. Esforzándome para que mi voz no temblara demasiado, respondí: “A…Así es, ¿en que puedo ayudarla?”.  

Me contó que trabajaba en una empresa afectada por la crisis. Aterrada por la cada vez más cercana posibilidad de ser despedida, había intentado contactar en varias ocasiones con alguno de los dos representantes sindicales de su empresa para que le asesoraran. Siempre en vano. Estaban… desaparecidos. Había decidido contratarme para que resolviera el misterio. Como es natural, acepté el encargo.  

Mi primer paso fue visitar las instalaciones del Comité de Empresa para buscar pistas. Parecía, efectivamente, que las desapariciones se habían producido de forma precipitada, pues en las pantallas de los ordenadores aún aparecían los videojuegos a los que los sindicalistas desaparecidos habían dedicado sus últimos momentos en la oficina. El teléfono no cesaba de sonar. De repente, mi legendario instinto me condujo a una pista. En la papelera encontré un papel: la convocatoria de una manifestación. “Contra el Exterminio de Mosquitos en las Costas gobernadas por el partido de la oposición”.  

El día de la manifestación llovía. Parapetado detrás de mi gabardina contemplé como las 27 personas que flameaban las banderas avanzaban por la calle. Mi instinto no me había fallado. En la segunda fila vociferaba uno de los dos sindicalistas. Me acerque a él, me identifique y le advertí que le estaban buscando sus compañeros, que necesitaban su ayuda. Le pregunté si acudiría al día siguiente a la empresa. Después de llamarme “cerdo insensible con la lucha solidaria por los mosquitos”, me respondió que la agitación de la manifestación le había causado un grave estrés por el que tendría que estar unas semanas de baja. Seguía lloviendo en la calles grises por las que avanzaba la manifestación. 

Se hacía urgente localizar al otro sindicalista. En la papelera también había encontrado una caja de cerillas que publicitaba las excelencias de un bar. Una hora después me adentré en él. Allí se encontraba, entre el humo, solitario, el segundo sindicalista, bebiendo sin parar de una botella de Soberano. “¿Por qué has desaparecido?”, pregunté de forma directa. Me miró con ojos nublados por el alcohol y respondió: “No puedo más”. Continuó diciendo: “No empecé en el sindicato por venganza por no haber sido promocionado, como tantos otros. Ni por afán de ejercer desde el sindicato un enorme poder, que nunca nos hemos merecido. Yo lo hice por razones ideológicas. Quería proteger a los trabajadores de los desmanes de los empresarios. Pero, poco a poco, me fui dando cuenta que nuestras energías solo se dirigían a nuestros propios intereses y a estúpidas peleas internas. Constaté que los compañeros a los que representamos nos importan bien poco. Sólo ayudábamos a los vagos y a los que perjudicaban a la empresa.  Como además nuestros puestos de trabajo no están en riesgo y como nadie critica a los sindicatos porque nos tienen miedo, perdimos el estímulo para mejorar. Me fui desengañando. Pero el colmo ha sido ver cómo durante el último año se han ido al paro un millón de personas y los sindicatos no hemos hecho absolutamente nada para evitarlo. Sr. Martin, no puedo más”  

Lo dejé con su melancólica soledad. Por ello no me alegró demasiado resolver un caso más.

Read Full Post »

asterixY eso que era mi ídolo de niño… Vamos a ver: ¿No quedamos en que era un combatiente por la libertad e independencia de su pueblo? ¿Qué era, junto a sus amigos galos de la aldea, un infatigable defensor de los valores únicos de su pueblo en contra de las imposiciones de la tiránica cultura romana? ¿Acaso no era, junto a su amigo Obelix, el máximo valedor de las peculiaridades propias de su pequeño pueblo? Sí, sí. Pero …

Asterix es el principal personaje de un comic creado por los geniales Gosciny y Uderzo que relataba, con grandes dosis de humor e inteligencia, la resistencia de una pequeña aldea de galos a las ambiciones conquistadoras del Imperio Romano en la época de Julio César. Asterix y sus amigos resultaban invencibles gracias al efecto de una “pócima mágica” suministrada por un druida, una especie de Mago Merlín.

Me acordé de Asterix en la enésima Cena de Navidad en la que compartí mantel con colegas de Recursos Humanos. En ella se volvió a escuchar el comentario quejoso de un colega acerca de lo poco escuchados que somos los profesionales de Recursos Humanos por parte de la Dirección de nuestras empresas. Este comentario fue, naturalmente, seguido por otros tan familiares como: “No nos entienden”, “no valoran nuestra función”, “no se piensa en las personas”, “se margina nuestro trabajo y se anteponen siempre los números”, …

Al día siguiente, preocupado por la común preocupación, decidí buscar la fórmula de la “pócima mágica”, aquella que hacía invencibles a los acosados galos. Esta nos convertiría, los bienintencionados profesionales de RH, en directivos valorados por nuestros Directores, Consejeros Delegados y Presidentes. A falta de druida, consulté revistas y periódicos profesionales, páginas de Internet, busqué cursos, pregunté a Consultores, llamé a colegas. La buena voluntad de los especialistas me ofrecía elementos diversos para componer la deseada “pócima mágica”, el pasaporte hacia el deseado respeto del Negocio: gestión por competencias, liderazgo resonante, inteligencia emocional, “broadbanding”, …

De repente, me dí cuenta. Lenguaje por y para especialistas. Profesionales de Recursos humanos que fundamentalmente hablan con otros profesionales de Recursos Humanos. Que asisten a las mismas reuniones, foros, cursos, sesiones de “benchmarking”. Endogamia profesional. Los galos parapetados detrás de la empalizada de su aldea, resistiendo la invasión de … ¡la mayor fuerza civilizadora y modernizadora que seguramente ha existido en la historia de la Humanidad! ¡Los romanos!

No. No quiero ser Asterix. Quiero abrirme al lenguaje del negocio. Quiero entender sus necesidades para así ayudar a resolverlas. Quiero asistir a sus comidas de negocios, asistir a sus foros, quiero sentirme tan responsable como ellos del cumplimiento de sus objetivos. Y así, cuando les haya abierto mi aldea para beneficiarnos mutuamente de nuestra condición de socios, una vez romanizado y sin dejar de ser galo, compartiré con ellos nuestras “pócimas mágicas”. Y quizá sea cuando, realmente, merezcamos el reconocimiento que deseamos.

Read Full Post »

caratriste

Todos tenemos alguien así en nuestro entorno:  los problemas se interpretan como crisis, las crisis se convierten en tragedias, los retos en proyectos inalcanzables. Pueden ser nuestros compañeros, jefes o subordinados. Absorven la energía de las personas que tienen alrededor porque éstas se sienten obligadas a darles palabras de ánimo o, lo que es peor, a participar en su particular gabinete de crisis. Las personas más positivas se van transmutando, de forma imperceptible, en seres de naturaleza análoga y de vez en cuando se sorprenden criticando o generando predicciones, al igual que sus compañeros negativos, escenarios catastróficos.

Todos los estados de ánimo son contagiosos en los grupos humanos. Tanto los positivos como los negativos. La ambición, la cooperación, la agilidad, el optimismo o el pesimismo se transmiten y, dependiendo del grado de permeabilidad de las personas que componen ese mismo grupo, se van consolidando en su genética grupal.

Además, somos conscientes que criticar es mucho más fácil que construir. Echarle las culpas a los demás es mucho más sencillo que asumir la responsabilidad. Pretender que todo cambie es infinitamente menos doloroso que cambiarnos a nosotros mismo. Por todo ello, no es extraño que las personas negativas tengan un rol importante, destructivo pero importante, en cualquier empresa.

Corregirlo se nos hace incómodo. Cualquiera que sea nuestra relación con ellos: compañeros, colegas, subordinados o jefes. La negatividad suele ser un rasgo de la personalidad y éstos son los más difíciles de afrontar. Al fin y al cabo “cada cual es como es”. Al fin y al cabo son personas que hacen su trabajo y su participación en la creación de un ambiente negativo no esta prohibida en la descripción de su puesto de trabajo. Por último, por mucho que les ayudemos a identificar el problema, son ellos los que tienen que darse cuenta de su gravedad. En este caso, recordemos que su tendencia natural será echarle las culpas a los demás: “si las cosas funcionaran, no las tendríamos que criticar”, “si esta persona fuera de otro modo, yo no tendría que ponerla en su sitio”…

Por eso les recomiendo un ejercicio. A lo mejor un poco revolucionario, sí, pero podría ser una forma diferente de afrontar un problema alineando el mensaje con la solución. Es decir, desde el positivismo, desde la constructividad. Consistiría en establecer para el grupo afectado por la persona/s negativa/s un premio mensual. Un premio a la Persona Más Negativa del Grupo. Evidentemente sería un premio simbólico, un peluche por ejemplo, adquirido por las pequeñas aportaciones de todos los miembros del equipo. El premio se concedería, claro está, a quién a lo largo de ese mes hiciese más críticas sin soluciones, agoreras predicciones, negativas valoraciones, etc. La contabilidad de las situaciones que sirviesen para conceder el premio se haría por parte de cualquier miembro del grupo. Al final del mes, el grupo se reuniría para consolidar las cuentas y, en función de las mismas, conceder el premio.

Creo que el premiado entenderá el mensaje. Creo que la persona premiada por su negatividad no lo considerará un ataque, por la forma “amable” de afrontar el problema y porque ella, en definitiva, ha participado del juego. Creo que, más pronto que más tarde, la persona negativa cambiará su actitud.

Si no lo conseguimos, al menos les habremos  proporcionado un momento feliz: ¿a quién no le gusta que le regalen un peluche?

Read Full Post »

Older Posts »