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Posts Tagged ‘Liderazgo’

griton

Mi jefe se llama Gris de apellido. Aunque a él le gusta que le llamen Sr. Gris. Tengo que confesarles que es capaz de hacer todo tipo de guarradas. ¿Qué? No, no va por ahí el tema. En realidad no tengo ni idea de sus aficiones sexuales. Pero lo que si tengo que decirles es que joder, jode un rato. Al menos en el trabajo. La cosa es que, igual que el protagonista de una novela famosa que ahora está de moda, él debe estar convencido de que a los demás nos gusta lo que hace. Cuando lo único que hace es generar dolor. Y maldita la gracia…

¿Violencia física como en la novela? No, sólo faltaba eso. Además en el sado maso light de esa novela famosa parece ser que los dos protagonistas establecen unos términos y condiciones para el uso y disfrute del dolor. Aquí no. Yo solo firmé un contrato de trabajo, no la aceptación implícita de que alguien, con título de jefe o sin él, pudiera abusar de mí. Como él lo hace. De tal manera que, aunque no hay violencia física, si les puedo decir que el Sr. Gris abusa de 5 nefastos comportamientos: son las Cinco sombras del Sr. Gris.

1) Amenazas.- Mi jefe está continuamente amenazando con despedirme. Por supuesto que mi trabajo no es perfecto. Pero tampoco lo es el suyo. No voy a trabajar más y mejor porque esté todo el día recordándome el numero de parados que hay en el país. A mi me vendría mejor que utilizara sus palabras para decirme claramente lo que espera de mi trabajo y que me corrigiera con cariño cuando lo haga mal. Supongo que un buen jefe ayuda hasta el limite de su capacidad y de la de sus colaboradores. Y si éstos no llegan al mínimo esperado, un líder actúa. No pierde el tiempo amenazando.
2) Mi jefe es un “esqueroso”. No, no. De nuevo, no se confunda por favor. No nos mete mano ni nada de eso. La cosa es que esta todo el día con el “es que” en la boca. Para justificar sus malas decisiones, las absurdas medidas tomadas por la empresa, la falta de recursos o sus continuas faltas de puntualidad. Sus colaboradores no necesitamos sus “es ques”, Sr. Gris. Somos capaces de entender las feas decisiones de la empresa si se nos convence de que eran necesarias. Somos adultos. Las excusas debilitan.
3) Gris grita. Y usa palabras malsonantes. No sé quien le ha dicho que así consigue mas obediencia y respeto por nuestra parte, sus colaboradores. Quizá cuando el era niño le gritaron mucho. Quizá el Sr. Gris quiere quitarse esas imágenes de su cabeza reproduciéndolas ahora con nosotros. Mis compañeros y yo no le obedecemos más porque grite más. Le despreciamos mucho más, eso si. Y como él nos agrede, nosotros le agredimos a él haciendo lo mínimo. Con la mínima calidad ¿No se da cuenta de que los mejores líderes nunca necesitan levantar la voz porque cuando abren la boca todo el mundo les escucha?
4) Una vez leí que una de las característica de un buen jefe es que utilizan bien y con frecuencia las técnicas de reconocimiento. El Sr. Gris es bueno reconociendo a sus colaboradores. Lo malo es que solo reconoce las cosas que hacemos mal. Y lo hace en público. Y lo hace continuamente. Cuando hacemos algo bien, se lo apropia como si fuera una garrapata.
5) La quinta sombra de Gris es eso, que es gris. Como muchos otros jefes. Pelotas, marrulleros, políticos o, en el mejor de los casos, buenos técnicos que nunca o que difícilmente serán buenos jefes. En realidad, la culpa de que haya tantas malas sombras y tantos jefes grises no suele ser de ellos mismos. Normalmente la responsabilidad es de las empresas que les promocionan y que no se dan cuenta de que mas vale tener pocos jefes con capacidad que tener muchos jefes con nefastas cualidades. Porque por donde pasa un jefe gris se cierne una oscuridad que tarda mucho tiempo en retirarse.

¿Saben? Lo malo es que lo que se vive en mi oficina, como en tantas otras, no es una novela picarona en la que se asoma un final feliz después de unas cuantas dosis de placer disfrazadas de dolor. Aquí, en el reino del Sr. Gris de turno, solamente hay frustraciones, daño moral y tristes entornos de trabajo.

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Es un ruido casi ensordecedor. Es como si millones de bebés se hubieran puesto de acuerdo para llorar a pulmón en el mismo sitio al mismo tiempo. Pero, al prestar atención, nos damos cuenta que el ruido no proviene de pequeños vástagos que expresan su malestar, o sus ganas de amamantar, a través de sonoros sollozos. No. El ruido proviene de las millones de quejas que los adultos nos transmitimos. Quejas por la situación económica, la crisis, la falta de liderazgo político, el desempleo… Quejas que suenan como sollozos de bebés desamparados.

No niego que las quejas tengan un breve efecto terapéutico. Son, por supuesto, una vía de escape. Un consuelo. Es humano expresar nuestra disconformidad con lo que está pasando. A alguien, claro, hay que echarle la culpa. Siempre es mas cómodo buscar un culpable que trabajar en la solución. Lo entiendo. A mi también me pasa. Pero tenemos que valorar cuanto mal hace darle una vía libre a las quejas. El efecto debilitador que tiene sobre la energía de las personas y las organizaciones.

Para manejar los sollozos (las quejas) nos hemos acostumbrado a poner chupetes imaginarios. Un chupete es algo que no soluciona nada pero sirve de consuelo. Los chupetes que ponemos los gestores de personas en las organizaciones es el consuelo continuo a través de las palabras. Siempre que alguien se queja de la situación, de lo duro que esta todo, se le da la razón. Participamos del desconsuelo. nos quejamos también nosotros. Es normal que utilicemos el chupete de la comprensión. También nosotros lo necesitamos, al fin y al cabo.

Ademas, la queja tiene una mortífera hermana mayor: la excusa. Dos hermanas que van siempre de la mano. La excusa se convierte, si se le permite, en el mayor agente corrosivo de la eficiencia organizativa. Las excusas agreden las buenas practicas empresariales. Una excusa en un pasaporte para no pensar más y mejor.

Pero quizá ya va siendo hora de que empecemos a quitarnos los chupetes. Si el bebé tiene hambre, hay que buscar sustento entre todos.  El chupete no da de comer. El trabajo duro e imaginativo, si. Continuar con la dinámica de la queja no nos permite centrar la energía disponible en la búsqueda de nuevas opciones, de nuevos retos.

Quitémonos, pues, los chupetes. No deberíamos permitirnos, ni permitir a los demás, de ahora en adelante, perder el tiempo en expresar quejas y lamentos. Elimine usted los lamentos en su equipo. No se trata de menospreciar la gravedad de la crisis. Es exactamente lo contrario: como la crisis es seria no perdamos el tiempo en depresivas actitudes. Dejemos de convencernos de que hay muchos motivos para la inacción. Invirtamos nuestro tiempo para revivir el compromiso que tenemos con la vida, con los negocios y con los clientes. No nos aburramos a nosotros mismos, y menos a la gente que tenemos a nuestro alrededor, con nuestras quejas y lamentos.

¿Como? Simplemente, comunique su decisión de no permitirlas. Sea congruente con su decisión. No emplee tiempo ni en hacerlas ni en escucharlas. Concentre esa energía en buscar nuevos modos de generar negocios, de mejorar la situación. Crezcamos, pensemos, actuemos y sintamos como adultos. Vamos a quitarnos los chupetes, que alivian pero no solucionan ningún problema. Los chupetes son para gente chica. Nosotros somos grandes. Demostrémoslo.

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Recibí un correo que decía: “Estimado Jesús, mi nombre es Marcos C. y no me conoce pero usted me definiría como un político de empresa. Soy lector suyo y de sus colegas en el Ojo Crítico y le escribo para comunicarle una buena nueva: me han promocionado por segunda vez en cuatro años. Y me permito decirles que no les debo nada. Que sus teorías de liderazgo, comunicación y otras habilidades profesionales no van conmigo. Siendo un político, mis métodos son otros y no me va mal.

En primer lugar, le diré para quién trabajo: para mí mismo. No importa la empresa que me pague, las diez primeras prioridades en mi lista son ocupadas por tareas en la defensa de mis intereses. Usted dirá que todo el mundo trabaja para sus intereses. Si es así, es un ingenuo.

Mucha gente se sacrifica por su empresa, dejándose incluso jirones de su vida personal, incapaces de venderse a sí mismos, de planificar su carrera, trabajando infatigablemente para quien, a lo peor, nunca se lo va a agradecer. Al contrario, tengo presente quién es el único que siempre se va a ocupar de mi persona. Y actúo de conformidad con ello.

En segundo lugar, me preocupo mucho de estar en sintonía con mis jefes. Hay quien piensa que este objetivo es difícil. ¡Qué poco conocen la naturaleza humana! Atáqueles por su vanidad, verdadero talón de Aquiles de las personas, especialmente cuando éstas ocupan puestos de dirección. Es imprescindible que se sientan cómodos, para lo que deberá reforzar sus opiniones, halagarles y tratar de pensar cómo lo harían ellos. Aunque me llamen cínico, mis propias ideas me importan muy poco.

Mi tercera estrategia pasa por crear una red de contactos que cuido como a mi familia. Evidente, ¿no? Pocos se han parado a pensar por qué es tan importante. La opinión que las personas tenemos de otra depende de cómo nos cae. Excepto el jefe o los colaboradores, habitualmente no se conocen las competencia profesionales de los demás.

Sin embargo, todo el mundo opina (basándose en afinidades personales). Por tanto, no me pierdo un sarao ni una presentación, a los que acudo con una imagen impecable y mi cultivada simpatía.

Conozco de memoria el equipo favorito, el nombre del cónyuge y la comida preferida de cualquier persona que pueda opinar de mí. Ya sé que esto es cansado, pero más cansa trabajar. Me he convertido en un genio utilizando a las personas, sobre todo a mis colaboradores. Para mí son muy importantes, pero no de la forma que ustedes sugieren, sino porque de alguna manera tengo que justificar mi sueldo cumpliendo proyectos asignados.

Para todo ello hago uso continuo de la mentira, de la que me he convertido en un verdadero maestro. Pero no se preocupe, que estamos hablando de la empresa, no de territorios morales o religiosos. Espero que mi carta le haya parecido interesante. Gracias por nada, Sr. Vega”.

Este correo no existe. Es un recurso literario. Pero estoy seguro que conoce alguna persona parecida. Y en absoluto piense que voy a criticar a este tipo de profesionales. Si acaso lo haría con las empresas que los fomentan. Creo en el trabajo duro, la honestidad profesional y el compromiso.

Pero también sé que excelentes profesionales podrían completar sus cualidades con habilidades políticas, que muchas veces suponen la diferencia y que no se enseñan en ninguna parte. Por eso, Marcos C., aunque no estamos con usted, le agradecemos sus reflexiones.

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Generar ideas, proyectos, ilusión… es crear vida dentro de la empresa. Vida que se suele convertir en una saludable cuenta de resultados y en un estimulante desarrollo de los profesionales que trabajan en sus empresas. No obstante, un buen líder (habitualmente gran generador de vida profesional) a veces tiene que vestirse de traje de asesino y exterminar actitudes y prácticas que tienen el riesgo de convertirse, o lo han hecho ya, en parte de la cultura de su grupo.

Matar actitudes culturales que hacen peores a las empresas y nos hacen peores a nosotros. En especial, una de las que considero mas perniciosas, la excusa: el argumento que se da para justificar la no realización, en el tiempo asignado, de una tarea o de un proyecto. Aún siendo consciente que, a veces, sólo a veces, hay razones que justifican el incumplimiento de una responsabilidad, también pienso que la mayor parte de las veces las excusas son pequeños tumores que se instalan en una organización y que pueden llevarla a una metástasis cultural.

Las excusas nos debilitan. Destruyen la confianza necesaria en asumir nuevos retos. Relajan mentes, espíritus y ambiciones. La excusa se basa en la mentira, pues normalmente avala el hecho de que no se pudo hacer más. Y sí, siempre se puede hacer más. Como se trata de un comportamiento contagioso, las excusas nos impiden alcanzar nuestros objetivos y asumir de forma adulta nuestras responsabilidades. Son insolidarias pues normalmente se convierten en acusaciones hacia alguien (otro departamento, otro compañero, …).

De la misma manera en que hay países que llevan cientos de años excusando su bajo desarrollo en tal o cual acontecimiento histórico, hay profesionales que acusan a otros de su actual estancamiento cuando en realidad lo que deberían hacer es analizar las causas de su mediocridad.

Urgen, por tanto, despiadados asesinos que maten las excusas de una vez por todas en sus empresas. Carguemos nuestras imaginarias pistolas con balas anti-excusas.

Ahora bien, le sugiero que no pretenda eliminar las excusas de sus colaboradores si usted no les permite participar al tomar decisiones. Si usted es un líder autoritario, no se queje de que sus colaboradores no asuman como propios sus proyectos. En la medida en la que tengan posibilidades de opinar, de defender sus puntos de vista, sus colaboradores no podrán esconderse detrás de las excusas alegando que no tienen recursos, tiempo o conocimiento suficientes para alcanzar sus compromisos.

Otras técnicas para ser un buen asesino de excusas:

  • En caso de un incumplimiento de un compromiso no tolere la excusa. Nunca. Pero escuche alternativas, opciones alternativas de cumplimiento.
  • Cuando comunique que no va a permitir las excusas., diga también que a partir de ahora hay que pensar muy bien los compromisos asumidos. Como en las bodas de las pelis americanas: “El que no hable ahora…”
  • Si su colaborador está seguro que va a haber una desviación sobre los compromisos asumidos, debería decirlo antes del vencimiento del tiempo asignado. Así será mas fácil elaborar planes alternativos.
  • Ayude, enseñe, desarrolle. No asigne proyectos irrealizables. Si quiere credibilidad en su equipo, empiece por usted.
  • Amigo pistolero, apunte y dispare a las excusas. Nunca a las personas.

Las empresas más admiradas, los  profesionales mas respetados poseen la confianza de conseguir cualquier reto al eliminar la palabra “imposible” en su forma de actuar. Usted puede hacerlo también. Lo hará. Sin excusas.

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Les hago este ruego para ser coherente con mi mensaje. Escribo desde el avión y estoy reflexionando sobre mi visita a la librería del aeropuerto. Todavía me sorprende la cantidad de libros dirigidos al mundo empresarial y profesional. Muchos recomiendan técnicas para mejorar habilidades; otros, diseccionan experiencias empresariales exitosas; algunos profundizan en técnicas. procesos, metodologías, sistemas…

“Necesitaría varias vidas para leerlos todos”, pensé. La sección de revistas aseguraba un brillante futuro profesional a través de la mejora continua de mis aptitudes. Las páginas salmón del periódico ofrecían centenares de cursos, conferencias, masters… Somos muy afortunados por tener tantas oportunidades para aprender, no sólo en lo que se refiere a la información disponible sino también a los medíos que están a nuestro alcance: presupuestos de formación. cultura del aprendizaje sólidamente implantada en nuestra civilización, posibilidad de compartir experiencias.

Sin embargo, la situación actual me produce un embrión importante de preocupación. Igual que Don Quijote se volvió loco de tanto leer libros de caballerías, los profesionales corremos el riesgo de convertirnos en meros seguidores de teorías de tanto leer libros empresariales. La cantidad de formación e información puede conducirnos a valorar más la cantidad que la calidad. No dudamos en admirar a los que han conseguido resultados envidiables, empresas que se estudian y analizan en libros y escuelas de negocios. Pero no olvidemos que casi todos esos empresarios que admiramos optaron por construir su propio camino, apartándose a veces de las sendas habituales.

No me entiendan mal. No estoy en contra de todos los medios de formación e información con los que contamos. Pero ante el riesgo de convertirnos en meros adoradores de ideas ajenas, reivindico la necesidad de aprender a desaprender, a imponer la fuerza de nuestras ideas, a cuestionar los planteamientos adquiridos, a desplazar patrones y modelos válidos, a tener la seguridad de que la creatividad no es patrimonio de aquellos que tienen nombre y apellidos en los libros. sino nuestra, de todos.

No soy un gran especialista en arte. Pero imagino que la irrupción del arte abstracto se debe al agotamiento de los modelos clásicos. Una vez que la técnica realista se había perfeccionado en tantas personas, era necesario una nueva forma. de entender el arte. Aquellos que rompieron las reglas. eran en sus inicios grandes pintores realistas. Sin embargo, optaron por ofrecer un nuevo modelo que sacudía las almas de los observadores. De igual manera, puede ser necesario para los profesionales y empresarios salir de la academia y ofrecer a la sociedad nuevos modelos empresariales. En definitiva. más Picassos y menos imitadores de Velázquez (gran revolucionario de la pintura. por cierto}.

No se trata de restar valor a las ideas y técnicas de otros, sino de no menospreciar la fuerza de las nuestras. De ahí la conveniencia de aprender a desaprender, en la medida que el espacio que ocupe en nuestra cabeza la suma de las teorías, técnicas e ideas de otros no sea superior a las que generemos nosotros. Por todo ello. si me atrevo a pedirle algo es que no tenga en cuenta mis palabras. Por favor. no me haga caso. Por favor. escuche sus pensamientos.

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Una de mis novelas favoritas es “La insoportable levedad del ser”, de Milan Kundera. Se trata de un hombre que intenta ser él mismo en un contexto social e histórico muy difícil. Aunque el protagonista tiene unos valores morales indudables, por lo que los lectores simpatizamos con él, al mismo tiempo es capaz de causar un grave dolor con su comportamiento a las personas que más quiere. Un personaje contradictorio, que crea emociones encontradas en los lectores.

Esto no va de critica literaria. Trata de un tipo de profesionales cuyo perfil es parecido al protagonista de la maravillosa novela de Kundera. Profesionales que se encuentran con mucha frecuencia en nuestras organizaciones. Profesionales de indudable valía, en muchas ocasiones detentadores de un claro liderazgo, pero que ocasionan un daño intenso para el resto de los profesionales que trabajan con el. Perjuicio que, tarde o temprano sufre la propia empresa que les pagan.

Jose Mourinho. Como ejemplo. Indudablemente un gran entrenador. Acumula en su carrera una cantidad importante de triunfos. Ha ganado un reconocimiento por parte de las gentes del futbol mas que merecido. Sin embargo, esta causando un gravísimo daño a una de las entidades mas prestigiosas del futbol. ¿Por qué? (¿les suena la frase?).

• Este tipo de personalidades anteponen su propio ego, sus propios intereses a los de la entidad para la que trabajan. Siempre. Las empresas están a su servicio, no lo contrario.
• Casi como consecuencia, no son capaces de ser leales mas que a si mismos. Son conocedores de su valor profesional y no dudan de subastar ese valor a la empresa que mejor pague por él.
• Como ellos son el centro casi único de su universo, establecen una relación egocéntrica de la lealtad: Estás conmigo o contra mí. Ni siquiera toleran que sus colaboradores sean más leales a sus organizaciones que a ellos mismos. Un efecto secundario pérfido de este tipo de relaciones es que prefieren colaboradores leales a colaboradores capaces.
• Como son profesionales que están acostumbrados a tener éxito personal no suelen estar dispuestos a negociar, consensuar, involucrar. Se desenvuelven bien en el terreno de la obediencia y la imposición.
• Son lideres que están muy lejanos de la idea de humildad. Son egos poderosos que admiten mal las críticas y las sugerencias. Lao Tsé: “Saber que no se sabe, eso es humildad. Pensar que uno sabe lo que no sabe, eso es enfermedad”.

Las empresas y las organizaciones que depositan su confianza en estas personas es normalmente porque normalmente anteponen los resultados a corto plazo a cualquier otra razón. Estas empresas no son conscientes de que estas personas normalmente dejan las organizaciones bastante peor de como las encontraron. Que ser insoportable no es leve.

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Parece que los mayas dijeron que el mundo se va a acabar el 21 de diciembre de este año. Como eran buenos matemáticos y acertaban poco (se atrevieron a predecir el fin del mundo pero no el agotamiento de su propia cultura, que les venía mas a mano), lo que me extraña es que no inventaran las agencias de calificación.

Siempre puede pasar que los mayas se equivocaran. A lo que vamos: supongamos que tenían razón. Que al mundo le faltan dos cortes de pelo. Que solo tenemos unos meses por delante para hacer bien las cosas. Por tanto, es una oportunidad única para dejarnos de tonterías, dejar de ser gobernados por herencias del pasado (tatuajes cerebrales cuyo dibujo nunca elegimos). El poco tiempo que tenemos lo podemos emplear en hacer las cosas bien, de forma valiente, inteligente y sensible.

No me atrevo a sugerirle que lo deje todo y se vaya a una playa paradisiaca a tomar gintonics hasta que llegue el fatídico día pero consideremos el posible fin del mundo como una magnifica excusa para emprender nuevos proyectos. Me permito sugerirle algunos:

1. Deje de tratar a los empleados de su empresa como si fueran disminuidos mentales. Pídales ayuda. Confíe en su talento. Conviértales en emprendedores. Como usted.
2. Reconozca que el elemento humano es el único que garantiza el éxito de una organización a lo largo del tiempo. Una excelente gestión de personas es infinitamente mejor inversión que la mejor tecnología o la más excelsa estrategia. Porque son las personas las que crean y sacan partido a las tecnologías y las estrategias.
3. Deje de pensar con la cabeza de los demás. Teorías inventadas por otros en el pasado fueron garantía de éxito para otros en el pasado. No lo son para usted ahora. ¿Cual debe ser su inspiración entonces? Lo que piensen y lo que sientan sus clientes y sus colaboradores.
4. Atrévase a cambiar: ya sabe, si el mundo se acaba no habrá no habrá ocasión para que nadie le eche la culpa. Si no, seguro se habrá beneficiado de ello.
5. Elimine la política en su organización. Ya ve lo mal que lo hacen los políticos en su propósito de gobernar un país. Imagine el mal que los políticos están causando en su empresa. Cambie los políticos por creadores y por excelentes gestores. Sustituya mandos intermedios por creadores porencimadelamedia.
6. Salga al exterior. Hay millones de clientes fuera de su país. La cultura maya se extinguió por un agotamiento de los recursos en su geografía. Que no nos pase lo mismo.

Si usted pone en marcha estas medidas en su organización antes del 2012, es posible que, a pesar de la crisis, ya no tenga ganas de que el mundo se acabe.

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