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Posts Tagged ‘Jesus Vega’

griton

Mi jefe se llama Gris de apellido. Aunque a él le gusta que le llamen Sr. Gris. Tengo que confesarles que es capaz de hacer todo tipo de guarradas. ¿Qué? No, no va por ahí el tema. En realidad no tengo ni idea de sus aficiones sexuales. Pero lo que si tengo que decirles es que joder, jode un rato. Al menos en el trabajo. La cosa es que, igual que el protagonista de una novela famosa que ahora está de moda, él debe estar convencido de que a los demás nos gusta lo que hace. Cuando lo único que hace es generar dolor. Y maldita la gracia…

¿Violencia física como en la novela? No, sólo faltaba eso. Además en el sado maso light de esa novela famosa parece ser que los dos protagonistas establecen unos términos y condiciones para el uso y disfrute del dolor. Aquí no. Yo solo firmé un contrato de trabajo, no la aceptación implícita de que alguien, con título de jefe o sin él, pudiera abusar de mí. Como él lo hace. De tal manera que, aunque no hay violencia física, si les puedo decir que el Sr. Gris abusa de 5 nefastos comportamientos: son las Cinco sombras del Sr. Gris.

1) Amenazas.- Mi jefe está continuamente amenazando con despedirme. Por supuesto que mi trabajo no es perfecto. Pero tampoco lo es el suyo. No voy a trabajar más y mejor porque esté todo el día recordándome el numero de parados que hay en el país. A mi me vendría mejor que utilizara sus palabras para decirme claramente lo que espera de mi trabajo y que me corrigiera con cariño cuando lo haga mal. Supongo que un buen jefe ayuda hasta el limite de su capacidad y de la de sus colaboradores. Y si éstos no llegan al mínimo esperado, un líder actúa. No pierde el tiempo amenazando.
2) Mi jefe es un “esqueroso”. No, no. De nuevo, no se confunda por favor. No nos mete mano ni nada de eso. La cosa es que esta todo el día con el “es que” en la boca. Para justificar sus malas decisiones, las absurdas medidas tomadas por la empresa, la falta de recursos o sus continuas faltas de puntualidad. Sus colaboradores no necesitamos sus “es ques”, Sr. Gris. Somos capaces de entender las feas decisiones de la empresa si se nos convence de que eran necesarias. Somos adultos. Las excusas debilitan.
3) Gris grita. Y usa palabras malsonantes. No sé quien le ha dicho que así consigue mas obediencia y respeto por nuestra parte, sus colaboradores. Quizá cuando el era niño le gritaron mucho. Quizá el Sr. Gris quiere quitarse esas imágenes de su cabeza reproduciéndolas ahora con nosotros. Mis compañeros y yo no le obedecemos más porque grite más. Le despreciamos mucho más, eso si. Y como él nos agrede, nosotros le agredimos a él haciendo lo mínimo. Con la mínima calidad ¿No se da cuenta de que los mejores líderes nunca necesitan levantar la voz porque cuando abren la boca todo el mundo les escucha?
4) Una vez leí que una de las característica de un buen jefe es que utilizan bien y con frecuencia las técnicas de reconocimiento. El Sr. Gris es bueno reconociendo a sus colaboradores. Lo malo es que solo reconoce las cosas que hacemos mal. Y lo hace en público. Y lo hace continuamente. Cuando hacemos algo bien, se lo apropia como si fuera una garrapata.
5) La quinta sombra de Gris es eso, que es gris. Como muchos otros jefes. Pelotas, marrulleros, políticos o, en el mejor de los casos, buenos técnicos que nunca o que difícilmente serán buenos jefes. En realidad, la culpa de que haya tantas malas sombras y tantos jefes grises no suele ser de ellos mismos. Normalmente la responsabilidad es de las empresas que les promocionan y que no se dan cuenta de que mas vale tener pocos jefes con capacidad que tener muchos jefes con nefastas cualidades. Porque por donde pasa un jefe gris se cierne una oscuridad que tarda mucho tiempo en retirarse.

¿Saben? Lo malo es que lo que se vive en mi oficina, como en tantas otras, no es una novela picarona en la que se asoma un final feliz después de unas cuantas dosis de placer disfrazadas de dolor. Aquí, en el reino del Sr. Gris de turno, solamente hay frustraciones, daño moral y tristes entornos de trabajo.

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(Este artículo lo publiqué en Expansión en 2006, cuando la situación económica de España estaba en uno de sus mejores momentos. Ahora lo incluyo en el Blog a petición de un amigo que, hablando de la importancia de tomar las medidas adecuadas en los momentos adecuados, lo recordaba todavía. )

Un Director de Recursos Humanos me comentaba el otro día que estaba promoviendo en su empresa una serie de acciones encaminadas a conciliar la vida profesional y la familiar. Casi todas las acciones estaban dirigidas a trabajar menos horas. Me planteo su Programa preguntándome: ¿Te acuerdas cuando empezamos la enorme cantidad de horas que tuvimos que trabajar? ¡Que gran inversión tuvimos que hacer!, ¡Cuantas horas de nuestra vida privada sustraídas! ¡Ya es hora que comencemos a vivir bien!” Como se que mi colega gana una importante cantidad de euros (lo que podría influir en su radical cambio de prioridades), le pregunte: “¿Si no ganaras lo que ganas y no tuvieras la casa pagada promoverías esas mismas acciones?” Su respuesta, afirmativa, fue contundente. Pero no estoy seguro que fuese sincera.

Y, les aseguro, sobran casos como este en los que antiguos workaholics se convierten en adalides de la buena vida cuando han alcanzado una cómoda situación profesional.

No creo en esos Programas de Conciliación. Como no creo en otras medidas vacías que consisten en distraer a la gente sin proponer la solución real de los problemas. Envoltorios sin contenido. Marketing del disfraz. Y no se dan cuenta que no se engaña a nadie.

Y todo ello, que no se nos olvide, en un contexto en el que un país ha recuperado en unos pocos años el tren de la modernidad que perdió hace dos siglos. Trabajando duro. Y además sabemos, porque se nos recuerda todos los días, que por ahí fuera hay alguien dispuesto a producir mucho mas barato el producto o servicio que hacemos en nuestras empresas. Millones de personas en Asia, Europa del Este o Latinoamérica que trabajan incansablemente para obtener nuestro puesto de trabajo. Y muchos lo están consiguiendo.

En definitiva, queremos la jornada laboral francesa (35 horas), las vacaciones alemanas (6 semanas laborables) y los salarios suizos. Y un chalet en Torrevieja. Y es legitimo. Esta bien aspirar a la mejor situación posible. El problema es que la aspiración pueda llegar a ser irreal. O peligrosa. Y las personas, las empresas, o los países normalmente entran en crisis cuando hay una gran diferencia entre lo que se quiere y lo que se puede conseguir.

Pero tampoco creo en las jornadas interminables, sin sentido,  que tienden mas a valorar la cantidad (de horas) sobre la calidad (del trabajo). Tampoco creo en perpetuar sistemas improductivos (por ejemplo, utilizar tres horas para comer) que perjudican los intereses de la mayoría, solo porque nadie se atreve a desafiar el statu quo. Y tampoco creo que las empresas deban permitir que directivos aten a sus colaboradores a horarios desmesurados solo porque ellos no soportan su vida familiar.

Así que tenemos un problema complejo cuya formulación podría ser la siguiente. Como incrementar el tiempo privado disponible sin perder competitividad. Como mejorar los derechos de los empleados sin mermar los intereses de los accionistas. Para mi la solución es solo una: mejorar la productividad individual y colectiva. Siendo conscientes de que la mayor responsabilidad para habilitar ese entorno productivo es de los que tienen que tomar decisiones.

Este país cuenta con escuelas de negocios que se encuentran entre las mas prestigiosas del mundo; muchas de nuestras empresas son admiradas internacionalmente y la evolución de nuestra economía en los últimos años ha sido sorprendentemente positiva. Sin embargo, nuestros índices de productividad siguen siendo de los mas bajos entre los países de nuestro entorno.

Porque esa, creo, es la clave. Incrementemos la intensidad de nuestro trabajo, invirtamos en ideas y sistemas y acabemos con los viejos hábitos. Y, entonces, vayamos a disfrutar de nuestra vida privada con nuestra reciente prosperidad económica. Pero, discúlpeme, solo quería hablar conmigo mientras reflexionaba con usted.

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Recibí un correo que decía: “Estimado Jesús, mi nombre es Marcos C. y no me conoce pero usted me definiría como un político de empresa. Soy lector suyo y de sus colegas en el Ojo Crítico y le escribo para comunicarle una buena nueva: me han promocionado por segunda vez en cuatro años. Y me permito decirles que no les debo nada. Que sus teorías de liderazgo, comunicación y otras habilidades profesionales no van conmigo. Siendo un político, mis métodos son otros y no me va mal.

En primer lugar, le diré para quién trabajo: para mí mismo. No importa la empresa que me pague, las diez primeras prioridades en mi lista son ocupadas por tareas en la defensa de mis intereses. Usted dirá que todo el mundo trabaja para sus intereses. Si es así, es un ingenuo.

Mucha gente se sacrifica por su empresa, dejándose incluso jirones de su vida personal, incapaces de venderse a sí mismos, de planificar su carrera, trabajando infatigablemente para quien, a lo peor, nunca se lo va a agradecer. Al contrario, tengo presente quién es el único que siempre se va a ocupar de mi persona. Y actúo de conformidad con ello.

En segundo lugar, me preocupo mucho de estar en sintonía con mis jefes. Hay quien piensa que este objetivo es difícil. ¡Qué poco conocen la naturaleza humana! Atáqueles por su vanidad, verdadero talón de Aquiles de las personas, especialmente cuando éstas ocupan puestos de dirección. Es imprescindible que se sientan cómodos, para lo que deberá reforzar sus opiniones, halagarles y tratar de pensar cómo lo harían ellos. Aunque me llamen cínico, mis propias ideas me importan muy poco.

Mi tercera estrategia pasa por crear una red de contactos que cuido como a mi familia. Evidente, ¿no? Pocos se han parado a pensar por qué es tan importante. La opinión que las personas tenemos de otra depende de cómo nos cae. Excepto el jefe o los colaboradores, habitualmente no se conocen las competencia profesionales de los demás.

Sin embargo, todo el mundo opina (basándose en afinidades personales). Por tanto, no me pierdo un sarao ni una presentación, a los que acudo con una imagen impecable y mi cultivada simpatía.

Conozco de memoria el equipo favorito, el nombre del cónyuge y la comida preferida de cualquier persona que pueda opinar de mí. Ya sé que esto es cansado, pero más cansa trabajar. Me he convertido en un genio utilizando a las personas, sobre todo a mis colaboradores. Para mí son muy importantes, pero no de la forma que ustedes sugieren, sino porque de alguna manera tengo que justificar mi sueldo cumpliendo proyectos asignados.

Para todo ello hago uso continuo de la mentira, de la que me he convertido en un verdadero maestro. Pero no se preocupe, que estamos hablando de la empresa, no de territorios morales o religiosos. Espero que mi carta le haya parecido interesante. Gracias por nada, Sr. Vega”.

Este correo no existe. Es un recurso literario. Pero estoy seguro que conoce alguna persona parecida. Y en absoluto piense que voy a criticar a este tipo de profesionales. Si acaso lo haría con las empresas que los fomentan. Creo en el trabajo duro, la honestidad profesional y el compromiso.

Pero también sé que excelentes profesionales podrían completar sus cualidades con habilidades políticas, que muchas veces suponen la diferencia y que no se enseñan en ninguna parte. Por eso, Marcos C., aunque no estamos con usted, le agradecemos sus reflexiones.

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Generar ideas, proyectos, ilusión… es crear vida dentro de la empresa. Vida que se suele convertir en una saludable cuenta de resultados y en un estimulante desarrollo de los profesionales que trabajan en sus empresas. No obstante, un buen líder (habitualmente gran generador de vida profesional) a veces tiene que vestirse de traje de asesino y exterminar actitudes y prácticas que tienen el riesgo de convertirse, o lo han hecho ya, en parte de la cultura de su grupo.

Matar actitudes culturales que hacen peores a las empresas y nos hacen peores a nosotros. En especial, una de las que considero mas perniciosas, la excusa: el argumento que se da para justificar la no realización, en el tiempo asignado, de una tarea o de un proyecto. Aún siendo consciente que, a veces, sólo a veces, hay razones que justifican el incumplimiento de una responsabilidad, también pienso que la mayor parte de las veces las excusas son pequeños tumores que se instalan en una organización y que pueden llevarla a una metástasis cultural.

Las excusas nos debilitan. Destruyen la confianza necesaria en asumir nuevos retos. Relajan mentes, espíritus y ambiciones. La excusa se basa en la mentira, pues normalmente avala el hecho de que no se pudo hacer más. Y sí, siempre se puede hacer más. Como se trata de un comportamiento contagioso, las excusas nos impiden alcanzar nuestros objetivos y asumir de forma adulta nuestras responsabilidades. Son insolidarias pues normalmente se convierten en acusaciones hacia alguien (otro departamento, otro compañero, …).

De la misma manera en que hay países que llevan cientos de años excusando su bajo desarrollo en tal o cual acontecimiento histórico, hay profesionales que acusan a otros de su actual estancamiento cuando en realidad lo que deberían hacer es analizar las causas de su mediocridad.

Urgen, por tanto, despiadados asesinos que maten las excusas de una vez por todas en sus empresas. Carguemos nuestras imaginarias pistolas con balas anti-excusas.

Ahora bien, le sugiero que no pretenda eliminar las excusas de sus colaboradores si usted no les permite participar al tomar decisiones. Si usted es un líder autoritario, no se queje de que sus colaboradores no asuman como propios sus proyectos. En la medida en la que tengan posibilidades de opinar, de defender sus puntos de vista, sus colaboradores no podrán esconderse detrás de las excusas alegando que no tienen recursos, tiempo o conocimiento suficientes para alcanzar sus compromisos.

Otras técnicas para ser un buen asesino de excusas:

  • En caso de un incumplimiento de un compromiso no tolere la excusa. Nunca. Pero escuche alternativas, opciones alternativas de cumplimiento.
  • Cuando comunique que no va a permitir las excusas., diga también que a partir de ahora hay que pensar muy bien los compromisos asumidos. Como en las bodas de las pelis americanas: “El que no hable ahora…”
  • Si su colaborador está seguro que va a haber una desviación sobre los compromisos asumidos, debería decirlo antes del vencimiento del tiempo asignado. Así será mas fácil elaborar planes alternativos.
  • Ayude, enseñe, desarrolle. No asigne proyectos irrealizables. Si quiere credibilidad en su equipo, empiece por usted.
  • Amigo pistolero, apunte y dispare a las excusas. Nunca a las personas.

Las empresas más admiradas, los  profesionales mas respetados poseen la confianza de conseguir cualquier reto al eliminar la palabra “imposible” en su forma de actuar. Usted puede hacerlo también. Lo hará. Sin excusas.

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Hace poco leí una reveladora frase de Cervantes: “la humildad es base y fundamento de todas las demás virtudes”. Efectivamente, sin humildad el resto de las virtudes pierden su sentido como modelo de conducta. La frase me hizo pensar (es lo que tienen los genios, remueven conciencias y agitan cerebros). Me pregunté: ¿Cual es el equivalente en el mundo de la empresa? ¿Cual es la característica del liderazgo sin la cual las demás no son tan importantes? Empecé a desglosar las tradicionales potencias del liderazgo y las ordené. Al final, surgió la que para mí es la característica del liderazgo que, si no existe (como la humildad), desvirtúa a todas las demás, las hace más pequeñas.

 

Estoy hablando de la intensidad. Me refiero a la capacidad que tienen algunos lideres de generar un alto grado de energía en su entorno, lo que les permite conseguir más en menos tiempo. Normalmente con menos recursos. La intensidad permite a estos lideres crear círculos virtuosos: solo donde hay un alto nivel de energía se puede alcanzar un alto nivel de compromiso. Son entornos donde todos los componentes de los equipos participan de proyectos motivadores y apasionantes. Entornos que se convierten con mas facilidad en caldos de cultivo para el resto de las características del liderazgo y de la excelencia.

 

¿Como se puede desarrollar la orientación a la intensidad en un líder?

 

  • En primer lugar, partiendo del reconocimiento de que la energía es limitada. Que si queremos aumentarla debemos concentrar esfuerzos. Centrar, concentrar, focalizar.
  • Eliminemos lo superfluo, lo accesorio, lo innecesario. Ser muy intolerante con el desperdicio de energía que se produce en actividades innecesarias.
  • Simplificar. Deje el arte de enredar las cosas a los políticos. En las empresas, necesitamos pocos objetivos, ambiciosos y simples. Se trata de ganar dinero, no de escribir tesis doctorales.
  • Predicar con el ejemplo. Desde que se abolió la esclavitud no esta bien visto hacer trabajar a los demás mientras se mira desde la sombra. La intensidad, como el resto de las características humanas, es contagiosa.

 

Y no se asuste. La intensidad en sí no lleva al infarto de miocardio ni a las depresiones. Como han demostrado estudios científicos, el aburrimiento es mas dañino que el estrés (hay tasas mas altas de depresión y suicidios entre los funcionarios que en el resto de los colectivos). ¿Recuerda cual es la etapa mas feliz de su carrera profesional? ¡Que casualidad! Una época muy intensa, ¿verdad?

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Una de mis novelas favoritas es “La insoportable levedad del ser”, de Milan Kundera. Se trata de un hombre que intenta ser él mismo en un contexto social e histórico muy difícil. Aunque el protagonista tiene unos valores morales indudables, por lo que los lectores simpatizamos con él, al mismo tiempo es capaz de causar un grave dolor con su comportamiento a las personas que más quiere. Un personaje contradictorio, que crea emociones encontradas en los lectores.

Esto no va de critica literaria. Trata de un tipo de profesionales cuyo perfil es parecido al protagonista de la maravillosa novela de Kundera. Profesionales que se encuentran con mucha frecuencia en nuestras organizaciones. Profesionales de indudable valía, en muchas ocasiones detentadores de un claro liderazgo, pero que ocasionan un daño intenso para el resto de los profesionales que trabajan con el. Perjuicio que, tarde o temprano sufre la propia empresa que les pagan.

Jose Mourinho. Como ejemplo. Indudablemente un gran entrenador. Acumula en su carrera una cantidad importante de triunfos. Ha ganado un reconocimiento por parte de las gentes del futbol mas que merecido. Sin embargo, esta causando un gravísimo daño a una de las entidades mas prestigiosas del futbol. ¿Por qué? (¿les suena la frase?).

• Este tipo de personalidades anteponen su propio ego, sus propios intereses a los de la entidad para la que trabajan. Siempre. Las empresas están a su servicio, no lo contrario.
• Casi como consecuencia, no son capaces de ser leales mas que a si mismos. Son conocedores de su valor profesional y no dudan de subastar ese valor a la empresa que mejor pague por él.
• Como ellos son el centro casi único de su universo, establecen una relación egocéntrica de la lealtad: Estás conmigo o contra mí. Ni siquiera toleran que sus colaboradores sean más leales a sus organizaciones que a ellos mismos. Un efecto secundario pérfido de este tipo de relaciones es que prefieren colaboradores leales a colaboradores capaces.
• Como son profesionales que están acostumbrados a tener éxito personal no suelen estar dispuestos a negociar, consensuar, involucrar. Se desenvuelven bien en el terreno de la obediencia y la imposición.
• Son lideres que están muy lejanos de la idea de humildad. Son egos poderosos que admiten mal las críticas y las sugerencias. Lao Tsé: “Saber que no se sabe, eso es humildad. Pensar que uno sabe lo que no sabe, eso es enfermedad”.

Las empresas y las organizaciones que depositan su confianza en estas personas es normalmente porque normalmente anteponen los resultados a corto plazo a cualquier otra razón. Estas empresas no son conscientes de que estas personas normalmente dejan las organizaciones bastante peor de como las encontraron. Que ser insoportable no es leve.

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Parece que los mayas dijeron que el mundo se va a acabar el 21 de diciembre de este año. Como eran buenos matemáticos y acertaban poco (se atrevieron a predecir el fin del mundo pero no el agotamiento de su propia cultura, que les venía mas a mano), lo que me extraña es que no inventaran las agencias de calificación.

Siempre puede pasar que los mayas se equivocaran. A lo que vamos: supongamos que tenían razón. Que al mundo le faltan dos cortes de pelo. Que solo tenemos unos meses por delante para hacer bien las cosas. Por tanto, es una oportunidad única para dejarnos de tonterías, dejar de ser gobernados por herencias del pasado (tatuajes cerebrales cuyo dibujo nunca elegimos). El poco tiempo que tenemos lo podemos emplear en hacer las cosas bien, de forma valiente, inteligente y sensible.

No me atrevo a sugerirle que lo deje todo y se vaya a una playa paradisiaca a tomar gintonics hasta que llegue el fatídico día pero consideremos el posible fin del mundo como una magnifica excusa para emprender nuevos proyectos. Me permito sugerirle algunos:

1. Deje de tratar a los empleados de su empresa como si fueran disminuidos mentales. Pídales ayuda. Confíe en su talento. Conviértales en emprendedores. Como usted.
2. Reconozca que el elemento humano es el único que garantiza el éxito de una organización a lo largo del tiempo. Una excelente gestión de personas es infinitamente mejor inversión que la mejor tecnología o la más excelsa estrategia. Porque son las personas las que crean y sacan partido a las tecnologías y las estrategias.
3. Deje de pensar con la cabeza de los demás. Teorías inventadas por otros en el pasado fueron garantía de éxito para otros en el pasado. No lo son para usted ahora. ¿Cual debe ser su inspiración entonces? Lo que piensen y lo que sientan sus clientes y sus colaboradores.
4. Atrévase a cambiar: ya sabe, si el mundo se acaba no habrá no habrá ocasión para que nadie le eche la culpa. Si no, seguro se habrá beneficiado de ello.
5. Elimine la política en su organización. Ya ve lo mal que lo hacen los políticos en su propósito de gobernar un país. Imagine el mal que los políticos están causando en su empresa. Cambie los políticos por creadores y por excelentes gestores. Sustituya mandos intermedios por creadores porencimadelamedia.
6. Salga al exterior. Hay millones de clientes fuera de su país. La cultura maya se extinguió por un agotamiento de los recursos en su geografía. Que no nos pase lo mismo.

Si usted pone en marcha estas medidas en su organización antes del 2012, es posible que, a pesar de la crisis, ya no tenga ganas de que el mundo se acabe.

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