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Posts Tagged ‘gestion de personas’

Es un ruido casi ensordecedor. Es como si millones de bebés se hubieran puesto de acuerdo para llorar a pulmón en el mismo sitio al mismo tiempo. Pero, al prestar atención, nos damos cuenta que el ruido no proviene de pequeños vástagos que expresan su malestar, o sus ganas de amamantar, a través de sonoros sollozos. No. El ruido proviene de las millones de quejas que los adultos nos transmitimos. Quejas por la situación económica, la crisis, la falta de liderazgo político, el desempleo… Quejas que suenan como sollozos de bebés desamparados.

No niego que las quejas tengan un breve efecto terapéutico. Son, por supuesto, una vía de escape. Un consuelo. Es humano expresar nuestra disconformidad con lo que está pasando. A alguien, claro, hay que echarle la culpa. Siempre es mas cómodo buscar un culpable que trabajar en la solución. Lo entiendo. A mi también me pasa. Pero tenemos que valorar cuanto mal hace darle una vía libre a las quejas. El efecto debilitador que tiene sobre la energía de las personas y las organizaciones.

Para manejar los sollozos (las quejas) nos hemos acostumbrado a poner chupetes imaginarios. Un chupete es algo que no soluciona nada pero sirve de consuelo. Los chupetes que ponemos los gestores de personas en las organizaciones es el consuelo continuo a través de las palabras. Siempre que alguien se queja de la situación, de lo duro que esta todo, se le da la razón. Participamos del desconsuelo. nos quejamos también nosotros. Es normal que utilicemos el chupete de la comprensión. También nosotros lo necesitamos, al fin y al cabo.

Ademas, la queja tiene una mortífera hermana mayor: la excusa. Dos hermanas que van siempre de la mano. La excusa se convierte, si se le permite, en el mayor agente corrosivo de la eficiencia organizativa. Las excusas agreden las buenas practicas empresariales. Una excusa en un pasaporte para no pensar más y mejor.

Pero quizá ya va siendo hora de que empecemos a quitarnos los chupetes. Si el bebé tiene hambre, hay que buscar sustento entre todos.  El chupete no da de comer. El trabajo duro e imaginativo, si. Continuar con la dinámica de la queja no nos permite centrar la energía disponible en la búsqueda de nuevas opciones, de nuevos retos.

Quitémonos, pues, los chupetes. No deberíamos permitirnos, ni permitir a los demás, de ahora en adelante, perder el tiempo en expresar quejas y lamentos. Elimine usted los lamentos en su equipo. No se trata de menospreciar la gravedad de la crisis. Es exactamente lo contrario: como la crisis es seria no perdamos el tiempo en depresivas actitudes. Dejemos de convencernos de que hay muchos motivos para la inacción. Invirtamos nuestro tiempo para revivir el compromiso que tenemos con la vida, con los negocios y con los clientes. No nos aburramos a nosotros mismos, y menos a la gente que tenemos a nuestro alrededor, con nuestras quejas y lamentos.

¿Como? Simplemente, comunique su decisión de no permitirlas. Sea congruente con su decisión. No emplee tiempo ni en hacerlas ni en escucharlas. Concentre esa energía en buscar nuevos modos de generar negocios, de mejorar la situación. Crezcamos, pensemos, actuemos y sintamos como adultos. Vamos a quitarnos los chupetes, que alivian pero no solucionan ningún problema. Los chupetes son para gente chica. Nosotros somos grandes. Demostrémoslo.

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Generar ideas, proyectos, ilusión… es crear vida dentro de la empresa. Vida que se suele convertir en una saludable cuenta de resultados y en un estimulante desarrollo de los profesionales que trabajan en sus empresas. No obstante, un buen líder (habitualmente gran generador de vida profesional) a veces tiene que vestirse de traje de asesino y exterminar actitudes y prácticas que tienen el riesgo de convertirse, o lo han hecho ya, en parte de la cultura de su grupo.

Matar actitudes culturales que hacen peores a las empresas y nos hacen peores a nosotros. En especial, una de las que considero mas perniciosas, la excusa: el argumento que se da para justificar la no realización, en el tiempo asignado, de una tarea o de un proyecto. Aún siendo consciente que, a veces, sólo a veces, hay razones que justifican el incumplimiento de una responsabilidad, también pienso que la mayor parte de las veces las excusas son pequeños tumores que se instalan en una organización y que pueden llevarla a una metástasis cultural.

Las excusas nos debilitan. Destruyen la confianza necesaria en asumir nuevos retos. Relajan mentes, espíritus y ambiciones. La excusa se basa en la mentira, pues normalmente avala el hecho de que no se pudo hacer más. Y sí, siempre se puede hacer más. Como se trata de un comportamiento contagioso, las excusas nos impiden alcanzar nuestros objetivos y asumir de forma adulta nuestras responsabilidades. Son insolidarias pues normalmente se convierten en acusaciones hacia alguien (otro departamento, otro compañero, …).

De la misma manera en que hay países que llevan cientos de años excusando su bajo desarrollo en tal o cual acontecimiento histórico, hay profesionales que acusan a otros de su actual estancamiento cuando en realidad lo que deberían hacer es analizar las causas de su mediocridad.

Urgen, por tanto, despiadados asesinos que maten las excusas de una vez por todas en sus empresas. Carguemos nuestras imaginarias pistolas con balas anti-excusas.

Ahora bien, le sugiero que no pretenda eliminar las excusas de sus colaboradores si usted no les permite participar al tomar decisiones. Si usted es un líder autoritario, no se queje de que sus colaboradores no asuman como propios sus proyectos. En la medida en la que tengan posibilidades de opinar, de defender sus puntos de vista, sus colaboradores no podrán esconderse detrás de las excusas alegando que no tienen recursos, tiempo o conocimiento suficientes para alcanzar sus compromisos.

Otras técnicas para ser un buen asesino de excusas:

  • En caso de un incumplimiento de un compromiso no tolere la excusa. Nunca. Pero escuche alternativas, opciones alternativas de cumplimiento.
  • Cuando comunique que no va a permitir las excusas., diga también que a partir de ahora hay que pensar muy bien los compromisos asumidos. Como en las bodas de las pelis americanas: “El que no hable ahora…”
  • Si su colaborador está seguro que va a haber una desviación sobre los compromisos asumidos, debería decirlo antes del vencimiento del tiempo asignado. Así será mas fácil elaborar planes alternativos.
  • Ayude, enseñe, desarrolle. No asigne proyectos irrealizables. Si quiere credibilidad en su equipo, empiece por usted.
  • Amigo pistolero, apunte y dispare a las excusas. Nunca a las personas.

Las empresas más admiradas, los  profesionales mas respetados poseen la confianza de conseguir cualquier reto al eliminar la palabra “imposible” en su forma de actuar. Usted puede hacerlo también. Lo hará. Sin excusas.

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La gente cobra por trabajar. Ni Perogrullo se atrevería a soltar tal obviedad. Recibir una compensación económica por cederle a una empresa (institución publica, ONG o lo-que-sea) tiempo, esfuerzo físico, conocimientos o habilidades. ¿Seguro que es obvio decir que cobramos por trabajar?

Entonces… ¿a qué se deben tantas quejas? ¿Por qué dedicamos tanta energía a criticar, maldecir, penar… todo lo que tiene que ver con nuestro trabajo? Recibimos un sueldo a cambio, ¿no?, pues aceptemos que somos profesionales, es decir, personas que venden sus resultados a cambio de dinero. Y actuemos en consecuencia, poniéndonos a trabajar.

¿Significa eso que tenemos que aceptar cualquier penuria relativa a nuestro trabajo sin rechistar? ¿Significa que tenemos que ser borregos obedientes y sin cabeza? Mi mensaje es el opuesto. La opción que propongo es la opuesta: Cuando algo no funciona… ¡rebélese! Proponga, actúe, capte apoyos adecuados… Y si no lo consigue., vuélvalo a intentar. Puede que, incluso, se de cuenta finalmente que la institución para la que trabaja no merece el esfuerzo. En ese caso, si su orientación es “revolucionaria” (de no aceptar las imposiciones de un sistema que va en contra de sus forma de ser, le felicito por ello), tiene una buena opción: monte una empresa. Hágala a su medida. No tendrá tiempo para quejarse, solo para sacar su proyecto adelante.

Las buenas empresas motivan a sus trabajadores muy por encima del salario que les pagan. Los buenos profesionales devuelven de forma honesta con su trabajo y con su compromiso el salario que perciben. No es tan obvio cuando gestores y profesionales se quejan tanto de que la otra parte no cumple con sus responsabilidades. Que cada uno haga lo suyo.

Cristiano Ronaldo ha criticado hace unos días al público del Real Madrid por silbar a su equipo en vez de animarle. Ha criticado a las personas que le pagan su salario. Y muchos aficionados se han enfadado con él por ello. Quizá muchos de ellos critican a las empresas que les pagan sus salarios. Perogrullo debe estar enojado por ello.

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Me refiero a Florentino Pérez, claro. Me refiero a su gestión como Presidente a tiempo parcial del Real Madrid. A las lecciones que podemos extraer de su estrategia empresarial, de gestión de personas y de liderazgo. Quede claro que mi opinión se muestra cuando todavía las encuestas le son favorables y el Club tiene opciones de ganar la Liga. Dicho lo dicho, personalmente creo que el señor Pérez se ha convertido en un ejemplo de lo que no hay que hacer en una institución que acuna sentimientos. En realidad ya lo hizo en su primera etapa, cuando hizo lo peor que puede hacer un líder: abandonar su equipo en el peor momento. ¿Se imaginan un general abandonando sus tropas porque la batalla no está saliendo cómo el quería? Además, recuerden, los soldados estaban siguiendo el plan de ataque que el mismo había diseñado. Sólo una gestión nefasta del Presidente que le sucedió le permitió volver soterrando los gravísimos errores de su primera etapa. Para cometerlos de nuevo.

Porque una cosa es ganar dinero y otra hacer empresa (en este caso club de fútbol). Las empresas que admiramos permanecen en el tiempo porque son transmisoras de unos valores que son válidos a lo largo de los años. Que saben evolucionar siendo coherentes con los tiempos y con sus propios valores. Contemplo a Florentino como exponente de cómo se han hecho las cosas en España en los últimos años: primando el corto plazo y las individualidades. Queriendo obtener resultados antes que invertir en hacer bien las cosas.

La base de su gestión, en sus dos etapas, ha sido la política “galáctica”, que supone anteponer las individualidades al colectivo. Una política de “nuevo rico” que avergonzaría a Don Santiago Bernabéu: El Club se ha convertido en una trituradora de entrenadores ya que no tenemos un modelo institucional, una política de cantera y un sello propio. Créame, Florentino, los resultados tienen una tendencia casi matemática a ser efímeros cuando la base que los sustentan no son sólidas. Por todo ello, señor Pérez, si no esta dispuesto a preocuparse y ocuparse del Real Madrid como éste se merece, dedíquese a jugar al Monopoly con Iberdrola y prepare su relevo.

Sí, estoy de acuerdo, criticar es más fácil que construir. Por ello le lanzo una propuesta concreta: Ponga en marcha un “Consejo de Administración”, no elegido por usted sino por los socios, cuyos miembros serían elegidos a través de listas abiertas entre socios-candidatos que cumplan requisitos basados en méritos (no financieros). Una especie de Senado Madridista con funciones muy definidas en cuanto a control del Presidente y su Junta y de velar por el respeto a lo largo del tiempo de los valores éticos, deportivos e institucionales del Real Madrid. Crear un Senado que controle que el modelo institucional y el deportivo permanecen en el tiempo independientemente del Presidente, el entrenador o los jugadores que representen al Club en cada momento.

Los grandes hombres (la historia lo demuestra) son los que tienen la visión de limitar su propio poder para beneficiar su institución. Hágalo y se lo agradeceremos.

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