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Posts Tagged ‘Cultura empresarial’

Generar ideas, proyectos, ilusión… es crear vida dentro de la empresa. Vida que se suele convertir en una saludable cuenta de resultados y en un estimulante desarrollo de los profesionales que trabajan en sus empresas. No obstante, un buen líder (habitualmente gran generador de vida profesional) a veces tiene que vestirse de traje de asesino y exterminar actitudes y prácticas que tienen el riesgo de convertirse, o lo han hecho ya, en parte de la cultura de su grupo.

Matar actitudes culturales que hacen peores a las empresas y nos hacen peores a nosotros. En especial, una de las que considero mas perniciosas, la excusa: el argumento que se da para justificar la no realización, en el tiempo asignado, de una tarea o de un proyecto. Aún siendo consciente que, a veces, sólo a veces, hay razones que justifican el incumplimiento de una responsabilidad, también pienso que la mayor parte de las veces las excusas son pequeños tumores que se instalan en una organización y que pueden llevarla a una metástasis cultural.

Las excusas nos debilitan. Destruyen la confianza necesaria en asumir nuevos retos. Relajan mentes, espíritus y ambiciones. La excusa se basa en la mentira, pues normalmente avala el hecho de que no se pudo hacer más. Y sí, siempre se puede hacer más. Como se trata de un comportamiento contagioso, las excusas nos impiden alcanzar nuestros objetivos y asumir de forma adulta nuestras responsabilidades. Son insolidarias pues normalmente se convierten en acusaciones hacia alguien (otro departamento, otro compañero, …).

De la misma manera en que hay países que llevan cientos de años excusando su bajo desarrollo en tal o cual acontecimiento histórico, hay profesionales que acusan a otros de su actual estancamiento cuando en realidad lo que deberían hacer es analizar las causas de su mediocridad.

Urgen, por tanto, despiadados asesinos que maten las excusas de una vez por todas en sus empresas. Carguemos nuestras imaginarias pistolas con balas anti-excusas.

Ahora bien, le sugiero que no pretenda eliminar las excusas de sus colaboradores si usted no les permite participar al tomar decisiones. Si usted es un líder autoritario, no se queje de que sus colaboradores no asuman como propios sus proyectos. En la medida en la que tengan posibilidades de opinar, de defender sus puntos de vista, sus colaboradores no podrán esconderse detrás de las excusas alegando que no tienen recursos, tiempo o conocimiento suficientes para alcanzar sus compromisos.

Otras técnicas para ser un buen asesino de excusas:

  • En caso de un incumplimiento de un compromiso no tolere la excusa. Nunca. Pero escuche alternativas, opciones alternativas de cumplimiento.
  • Cuando comunique que no va a permitir las excusas., diga también que a partir de ahora hay que pensar muy bien los compromisos asumidos. Como en las bodas de las pelis americanas: “El que no hable ahora…”
  • Si su colaborador está seguro que va a haber una desviación sobre los compromisos asumidos, debería decirlo antes del vencimiento del tiempo asignado. Así será mas fácil elaborar planes alternativos.
  • Ayude, enseñe, desarrolle. No asigne proyectos irrealizables. Si quiere credibilidad en su equipo, empiece por usted.
  • Amigo pistolero, apunte y dispare a las excusas. Nunca a las personas.

Las empresas más admiradas, los  profesionales mas respetados poseen la confianza de conseguir cualquier reto al eliminar la palabra “imposible” en su forma de actuar. Usted puede hacerlo también. Lo hará. Sin excusas.

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Hace poco leí una reveladora frase de Cervantes: “la humildad es base y fundamento de todas las demás virtudes”. Efectivamente, sin humildad el resto de las virtudes pierden su sentido como modelo de conducta. La frase me hizo pensar (es lo que tienen los genios, remueven conciencias y agitan cerebros). Me pregunté: ¿Cual es el equivalente en el mundo de la empresa? ¿Cual es la característica del liderazgo sin la cual las demás no son tan importantes? Empecé a desglosar las tradicionales potencias del liderazgo y las ordené. Al final, surgió la que para mí es la característica del liderazgo que, si no existe (como la humildad), desvirtúa a todas las demás, las hace más pequeñas.

 

Estoy hablando de la intensidad. Me refiero a la capacidad que tienen algunos lideres de generar un alto grado de energía en su entorno, lo que les permite conseguir más en menos tiempo. Normalmente con menos recursos. La intensidad permite a estos lideres crear círculos virtuosos: solo donde hay un alto nivel de energía se puede alcanzar un alto nivel de compromiso. Son entornos donde todos los componentes de los equipos participan de proyectos motivadores y apasionantes. Entornos que se convierten con mas facilidad en caldos de cultivo para el resto de las características del liderazgo y de la excelencia.

 

¿Como se puede desarrollar la orientación a la intensidad en un líder?

 

  • En primer lugar, partiendo del reconocimiento de que la energía es limitada. Que si queremos aumentarla debemos concentrar esfuerzos. Centrar, concentrar, focalizar.
  • Eliminemos lo superfluo, lo accesorio, lo innecesario. Ser muy intolerante con el desperdicio de energía que se produce en actividades innecesarias.
  • Simplificar. Deje el arte de enredar las cosas a los políticos. En las empresas, necesitamos pocos objetivos, ambiciosos y simples. Se trata de ganar dinero, no de escribir tesis doctorales.
  • Predicar con el ejemplo. Desde que se abolió la esclavitud no esta bien visto hacer trabajar a los demás mientras se mira desde la sombra. La intensidad, como el resto de las características humanas, es contagiosa.

 

Y no se asuste. La intensidad en sí no lleva al infarto de miocardio ni a las depresiones. Como han demostrado estudios científicos, el aburrimiento es mas dañino que el estrés (hay tasas mas altas de depresión y suicidios entre los funcionarios que en el resto de los colectivos). ¿Recuerda cual es la etapa mas feliz de su carrera profesional? ¡Que casualidad! Una época muy intensa, ¿verdad?

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Te acostumbras a pensar en grande cuando escuchas a tus jefes hablar de los grandes proyectos de tu empresa, de las mágnificas estrategias, de los complejos procesos. Parece que, cuanto más se sube en la organización, más se debe pensar en lo importante, despreciando por el camino el gusto por el detalle, de las pequeñas cosas.
Las pequeñas cosas, no lo olvidemos, son el 99% de las cosas que se hacen en una organización: desde la celeridad con que se devuelve una llamada a la atención que prestamos a esa mancha que hay en la pared de la oficina desde hace tres años; desde el tiempo que pasamos tomando cafés a la (escasa) atención que prestamos al cliente que llama enfadado; desde la tolerancia que damos a las personas que no hacen bien su trabajo a la falta de saludo de un jefe cuando se cruza con sus colaboradores en los pasillos…
El 1%, efectivamente, es la atención que se le dedica a esos grandes posicionamientos estratégicos, a esos grandes proyectos que tienen un sólido armazón hecho con sonoras palabras pero cuyo interior está vacío de posibilidades de llevarse a la realidad. Fundamentalmente porque las personas que componen la organización se encuentran muy lejos de sentirse involucradas en esos proyectos. Al fin y al cabo, están muy ocupadas trabajando en esas pequeñas cosas que nadie valora.
Hay empresas que prestan mucha, muchísima atención a la forma en que las pequeñas cosas se llevan a cabo. Empresas que valoran tanto o más el cómo que el qué. Saben que si los profesionales ejecutan con la máxima profesionalidad las pequeñas tareas, los pequeños detalles, las empresas construirán una cultura de exigencia que será muy apreciada tanto por los clientes como los profesionales que trabajan en ellas. Sí, son esas las empresas que todos admiramos.
En una gran mayoría de situaciones, los pequeños detalles hacen una gran diferencia en el futuro y, por acumulación, son más relevantes como parte de un proceso que los `grandes proyectos´ corporativos. Esos pequeños vicios, que en apariencia `son´ inocuos al principio, en su efecto acumulativo pueden ser más poderosos que la mejor de las estrategias. Por otra parte, los pequeños detalles modelan el comportamiento, la cultura, mientras que las `grandes inversiones´ de recursos consiguen la atención de la gente durante un momento. Sin embargo, el gusto por hacer las cosas bien perdura en el tiempo.

No recomiendo que los ejecutivos dejen de pensar en los movimientos estratégicos, de futuro. Sólo les pido que no descuiden su observación, su valoración, su atención a las cosas pequeñas. Las empresas, sobre todo las grandes empresas, tienen unos vicios (elefantes) que les cuestan a sus accionistas millones, porque en un determinado momento sus directivos dejaron de prestar atención a los detalles (las hormigas).
Un día se dieron cuenta que los pasillos de las oficinas estaban llenos de elefantes. Nobles animales pero que dificultan el paso de ideas, de comunicación y de aire fresco. Animales a los que ni siquiera se les puede sacar de las oficinas, de grandes que son. Muchos de esos directivos se arrepintieron de no haber prestado atención a esas pequeñas y, aún, manejables hormigas.

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