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Posts Tagged ‘Crisis’

Es un ruido casi ensordecedor. Es como si millones de bebés se hubieran puesto de acuerdo para llorar a pulmón en el mismo sitio al mismo tiempo. Pero, al prestar atención, nos damos cuenta que el ruido no proviene de pequeños vástagos que expresan su malestar, o sus ganas de amamantar, a través de sonoros sollozos. No. El ruido proviene de las millones de quejas que los adultos nos transmitimos. Quejas por la situación económica, la crisis, la falta de liderazgo político, el desempleo… Quejas que suenan como sollozos de bebés desamparados.

No niego que las quejas tengan un breve efecto terapéutico. Son, por supuesto, una vía de escape. Un consuelo. Es humano expresar nuestra disconformidad con lo que está pasando. A alguien, claro, hay que echarle la culpa. Siempre es mas cómodo buscar un culpable que trabajar en la solución. Lo entiendo. A mi también me pasa. Pero tenemos que valorar cuanto mal hace darle una vía libre a las quejas. El efecto debilitador que tiene sobre la energía de las personas y las organizaciones.

Para manejar los sollozos (las quejas) nos hemos acostumbrado a poner chupetes imaginarios. Un chupete es algo que no soluciona nada pero sirve de consuelo. Los chupetes que ponemos los gestores de personas en las organizaciones es el consuelo continuo a través de las palabras. Siempre que alguien se queja de la situación, de lo duro que esta todo, se le da la razón. Participamos del desconsuelo. nos quejamos también nosotros. Es normal que utilicemos el chupete de la comprensión. También nosotros lo necesitamos, al fin y al cabo.

Ademas, la queja tiene una mortífera hermana mayor: la excusa. Dos hermanas que van siempre de la mano. La excusa se convierte, si se le permite, en el mayor agente corrosivo de la eficiencia organizativa. Las excusas agreden las buenas practicas empresariales. Una excusa en un pasaporte para no pensar más y mejor.

Pero quizá ya va siendo hora de que empecemos a quitarnos los chupetes. Si el bebé tiene hambre, hay que buscar sustento entre todos.  El chupete no da de comer. El trabajo duro e imaginativo, si. Continuar con la dinámica de la queja no nos permite centrar la energía disponible en la búsqueda de nuevas opciones, de nuevos retos.

Quitémonos, pues, los chupetes. No deberíamos permitirnos, ni permitir a los demás, de ahora en adelante, perder el tiempo en expresar quejas y lamentos. Elimine usted los lamentos en su equipo. No se trata de menospreciar la gravedad de la crisis. Es exactamente lo contrario: como la crisis es seria no perdamos el tiempo en depresivas actitudes. Dejemos de convencernos de que hay muchos motivos para la inacción. Invirtamos nuestro tiempo para revivir el compromiso que tenemos con la vida, con los negocios y con los clientes. No nos aburramos a nosotros mismos, y menos a la gente que tenemos a nuestro alrededor, con nuestras quejas y lamentos.

¿Como? Simplemente, comunique su decisión de no permitirlas. Sea congruente con su decisión. No emplee tiempo ni en hacerlas ni en escucharlas. Concentre esa energía en buscar nuevos modos de generar negocios, de mejorar la situación. Crezcamos, pensemos, actuemos y sintamos como adultos. Vamos a quitarnos los chupetes, que alivian pero no solucionan ningún problema. Los chupetes son para gente chica. Nosotros somos grandes. Demostrémoslo.

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Parece que los mayas dijeron que el mundo se va a acabar el 21 de diciembre de este año. Como eran buenos matemáticos y acertaban poco (se atrevieron a predecir el fin del mundo pero no el agotamiento de su propia cultura, que les venía mas a mano), lo que me extraña es que no inventaran las agencias de calificación.

Siempre puede pasar que los mayas se equivocaran. A lo que vamos: supongamos que tenían razón. Que al mundo le faltan dos cortes de pelo. Que solo tenemos unos meses por delante para hacer bien las cosas. Por tanto, es una oportunidad única para dejarnos de tonterías, dejar de ser gobernados por herencias del pasado (tatuajes cerebrales cuyo dibujo nunca elegimos). El poco tiempo que tenemos lo podemos emplear en hacer las cosas bien, de forma valiente, inteligente y sensible.

No me atrevo a sugerirle que lo deje todo y se vaya a una playa paradisiaca a tomar gintonics hasta que llegue el fatídico día pero consideremos el posible fin del mundo como una magnifica excusa para emprender nuevos proyectos. Me permito sugerirle algunos:

1. Deje de tratar a los empleados de su empresa como si fueran disminuidos mentales. Pídales ayuda. Confíe en su talento. Conviértales en emprendedores. Como usted.
2. Reconozca que el elemento humano es el único que garantiza el éxito de una organización a lo largo del tiempo. Una excelente gestión de personas es infinitamente mejor inversión que la mejor tecnología o la más excelsa estrategia. Porque son las personas las que crean y sacan partido a las tecnologías y las estrategias.
3. Deje de pensar con la cabeza de los demás. Teorías inventadas por otros en el pasado fueron garantía de éxito para otros en el pasado. No lo son para usted ahora. ¿Cual debe ser su inspiración entonces? Lo que piensen y lo que sientan sus clientes y sus colaboradores.
4. Atrévase a cambiar: ya sabe, si el mundo se acaba no habrá no habrá ocasión para que nadie le eche la culpa. Si no, seguro se habrá beneficiado de ello.
5. Elimine la política en su organización. Ya ve lo mal que lo hacen los políticos en su propósito de gobernar un país. Imagine el mal que los políticos están causando en su empresa. Cambie los políticos por creadores y por excelentes gestores. Sustituya mandos intermedios por creadores porencimadelamedia.
6. Salga al exterior. Hay millones de clientes fuera de su país. La cultura maya se extinguió por un agotamiento de los recursos en su geografía. Que no nos pase lo mismo.

Si usted pone en marcha estas medidas en su organización antes del 2012, es posible que, a pesar de la crisis, ya no tenga ganas de que el mundo se acabe.

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Nadie le dijo que iba a ser fácil cuando aceptó un puesto que implicaba dirigir personas. Ahora bien, es cierto que ser jefe en estos tiempos es especialmente complicado. Necesitamos mucha más energía para conseguir menos resultados. Y necesitamos mucha más para motivar a nuestra gente. Por otra parte, nuestra humana sustancia nos dice que lo difícil es bello. Por eso elegimos ser jefes y aspiramos a ser líderes. Aunque a veces sea duro.

Puede que la imagen que usted está ahora reflejando es sus colaboradores, en sus clientes, en sus jefes, en sus colegas… es la de una persona abatida, angustiada. Y usted, con razón, dirá: “Soy humano, con la que está cayendo… ¡cómo no se me va a notar!” Claro que es humano, pero también es jefe (o empresario). Y, por tanto, usted tiene unas obligaciones que van con su responsabilidad. Asúmalas. Por el bien de su equipo. Por el bien de su empresa. Por su propio bien.

El refranero, que es muy sabio, dice: “A mal tiempo, buena cara” El refrán me ayuda a ofrecerle unas sugerencias:

• Promueva retos ambiciosos. Si éstos no pueden serlo en términos de resultados si lo pueden ser en términos de calidad. Olvide los periodos anuales y ponga metas más cortas. Las pequeñas victorias dan moral para seguir peleando las guerras. Todo el tiempo y energía que seamos capaces de dirigir hacia la consecución de los objetivos marcados es energía que no se va a perder en lamentos y desesperanzas.
• No se esconda. Salga de su despacho. No es momento para hacer informes o revisar presupuestos. Ya tendrá oportunidad de perder el tiempo cuando vuelvan los buenos ciclos. Ahora debe estar con sus colaboradores, con sus clientes. En primera línea de batalla. Que todos tengan la sensación de que si se escapa una bala también le puede tocar a usted.
• No permita las excusas. Solo admita planteamientos de problemas que lleven asociadas propuestas de acción. Las excusas son como células cancerígenas: dañan los organismos, se reproducen con mucha velocidad y, una vez que se admiten, es muy difícil extirparlas. Las excusas asesinan la voluntad. Solo vale conseguir lo máximo que podamos hacer, no llorar por no alcanzar lo que antes nos era más fácil.
• Mate al miedo. Los líderes generan intensidad pero son capaces de reducir los estados de ansiedad. El miedo mata las ideas y paraliza las iniciativas.
• Escuche las preocupaciones… pero poco. No importa de quien es la culpa. No importa lo grave que pueda ser una situación. Es hora de ponerse a trabajar. Un capitán de un barco que está a riesgo de irse a pique lo tendría claro: ordenes claras, empujar a la acción, comportamiento energético pero semblante sosegado.
• Tome decisiones. La actividad ocupa y permite rectificar. De la rápida rectificación saldrá una nueva decisión, ya mejorada. De nuevo, pequeñas victorias que nos harán más ancho el camino.

¿Objetivo? Tener a la gente centrada, preocupada, ocupada y con esperanza Es su desafío, es su responsabilidad, será, seguramente, su recompensa.

Se espera que los padres estén para todos los momentos pero especialmente para los momentos críticos. De los líderes se espera lo mismo. Piénselo: los buenos futbolistas sueñan con tirar el penalty en la final de la Copa en el último minuto. Los buenos violinistas con debutar en la Scala tocando la pieza más complicada. Los buenos lideres sueñan con manejar una situación de crisis. Felicidades, es su momento.

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He conocido por casualidad un tipo que asegura que viene del futuro. Dice que proviene del 2143. Me pareció extraordinariamente interesante conversar con él. Era un poco extravagante; aunque también se supone que lo sea una persona que viene del futuro. Me pidió que lo acompañase a tomar copas (su excusa fue que en el futuro esta prohibido el alcohol, el sexo, la religión  y no sé cuantas cosas más). Al poco tiempo, me dio la impresión de que más que del futuro parecía provenir de las estepas rusas, porque bebía como un cosaco.

Y, claro, la lengua se le fue soltando. No quiero aburrirles sobre las cosas que me dijo sucederán en el futuro. Si quiero compartir, sin embargo, un trozo de la conversación porque giró en torno a la crisis financiera del 2008. Le pregunté acerca de los sectores y empresas que saldrían reforzados y acerca de aquellos que sufrirían más. De esa pregunta se escapó, aduciendo que, teniendo una información tan privilegiada, podría beneficiarme personalmente. Pero si le pregunté algo cuya respuesta me hizo pensar tanto que la quiero compartir con usted: “¿Qué hicieron las mejores empresas, las que salieron reforzadas de la crisis?”

“Sin problema. En el futuro tenemos implantado en el cerebro un chip que contiene toda esa información. En primer lugar, déjame decirte algo que, aunque obvio, muy pocas empresas habían puesto en práctica antes. Las mejores empresas actúan como si estuvieran en crisis en las épocas de bonanza (adoptan una cultura austera, de economía de guerra, que les permite centrarse en su negocio sin que haya circunstancias que les distraigan) y actúan con agresividad en las épocas de crisis (aprovechándose de que el resto de las empresas, al disminuir de forma dramática los costes, descuidan también parte de sus fuentes de ingresos). Empresas que dan un paso adelante cuando las demás lo dan hacia atrás”.

Tomó un respiro y, a continuación, otra caipirinha. Su juicio no parecía estar afectado por el alcohol, ya que hablaba desde el fondo de su chip.

“Lo más destacable es que los grandes líderes no reconocen las crisis. No las interiorizan. No se dejan influir ni por los buenos entornos ni por los malos. Son creadores de oportunidades, sea cual sea el entorno del que se trate. Su cuenta de resultados depende fundamentalmente de su fortaleza mental y de su actitud. Estas contagian al resto de los profesionales que trabajan en su organización que se convierten, bajo ese ejemplo, en una fuerza indomable que se excita más cuanto más desfavorable es el entorno. Por el contrario, actitudes quejosas o depresivas desde los puestos directivos se transmiten de igual forma con una fuerza devastadora. No son las crisis las que matan las empresas (la prueba es que una gran parte de ellas sobrevivirá), son las actitudes.”. Luego, añadió:

“En las situaciones críticas se puede superar cualquier error, menos la falta de determinación. Elija entre las opciones que maneje para afrontar el año que viene. Sopéselas cuidadosamente, valórelas. Pero una vez haya elegido la que mejor convenga, vaya con ella a muerte. Contagie con su enfebrecida determinación a sus colaboradores, que a su vez contagiarán a sus clientes. Estos, por mucha crisis que haya, seguirán consumiendo comida, ropa, telefonía, tornillos, … Es cierto que en tiempos de crisis quizá lo hagan en menor medida, pero al elegir un proveedor instintivamente acudirán a aquellas empresas que les haga una oferta más clara, de calidad, de mayor valor. Normalmente esta coincidirá con la de aquella empresa que lo tenga más claro”. Terminó, con la lengua ya un poco pastosa, recomendando:

“La crisis es demasiado poderosa para nosotros. Tiene ámbito mundial y amenaza gobiernos y poderosas instituciones. Pero aunque seamos demasiado débiles para resolver la crisis a nivel mundial no lo somos para vencer, uno por uno, los problemas que nos ocasiona: escasez de financiación, menor consumo, impagos… Afrontemos nuestros problemas y dejemos a los políticos que afronten los suyos”.

No sé que pensar acerca de todo lo que me dijo. Quizá mi nuevo amigo es simplemente un chiflado. Pero… ¿y si realmente fuera un viajero en el tiempo?

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El dicho “a las duras y a las maduras” refleja uno de los principios más importantes a la hora de mantener una relación a largo plazo, sea cual  sea la relación de que se trate. Es un principio valioso porque las dos partes (personas o instituciones) asumen que el compromiso que les une seguirá firme cuando aparezcan dificultades. Son éstas, al fin y al cabo, las que suelen medir la calidad de las relaciones. Cuando todo va bien, cuando todo es bonito, … es muy fácil ser socio, compañero, amigo, amante… Cuando surgen los problemas aparecen los propios intereses, la desconfianza, el miedo. Una potente combinación que pone en riesgo las relaciones.

Ahora, dicen, hay una crisis económica. Después de tantos años de crecimiento, las cosas parecen ir a peor. Y, como consecuencia, por todos los lados surgen noticias de despidos. Profesionales que hasta hace poco eran válidos empaquetan sus objetos personales y tienen que irse a casa, desde donde tienen que enfrentarse a un destino incierto. Incertidumbre que afecta no solo a sus carreras sino también a sus familias, hipotecas, …

No quisiera llevarle a confusión. No estoy en contra de los despidos. Creo que es una trágica medida a la que hay que acudir cuando no hay más remedio. Siempre que sea necesario para el bien común que representa la empresa. Por otra parte, de la misma manera que pienso que, sin razones de crisis económica de por medio, un despido es causa de un mal proceso de selección, también pienso que los despidos en situación de crisis están causados por directivos que son incapaces de encontrar una mejor solución. Por ello, más que cuidar a sus trabajadores a las duras y a las maduras, quién acude a los despidos indiscriminados son duros, pero no maduros.

Son los mismos que apenas unos meses antes se les llenaba la boca diciendo que las personas, el capital humano, son el activo más importante de la empresa. Si así fuera… ¿por qué desprenderse del activo más importante en un momento delicado? ¿No hay otros activos menos importantes? Empresas que hace poco pregonaban su política social a través de propagandistas medidas de conciliación de la vida laboral y personal acuden alegremente ahora a despidos en masa (quizá no hay nada más conciliatorio con la vida familiar que dejar en su casa todo el día a sus antiguos colaboradores).

No se quejen aquellos que reclaman más compromiso a sus empleados. El compromiso en la empresa nace, como en cualquier otra relación humana, de la coherencia entre las palabras y los actos. Me parecen más honestos las empresas que no acuden a la demagogia y que no pretenden mas lealtad que la que se compra con dinero, que aquellas que intentan enmascarar con acciones de marketing sus desalmadas intenciones.

Un despido debiera ser la ultima opción, no la primera (como está pasando en muchos casos). Los que tenemos el poder de decisión sobre los despidos somos los que tenemos la responsabilidad de evitarlos (con una buena selección, con un desarrollo adecuado, con una adecuada planificación de los recursos). Somos los mismos que teníamos el deber de hacer los cambios oportunos cuando las cosas iban bien y no lo hicimos.

No hay en mis palabras, créame, ningún tinte ideológico. Lo que digo lo pienso desde un punto de vista meramente empresarial. Creo que una plantilla motivada y comprometida alcanza unos resultados extraordinarios. Los profesionales esperan que sus líderes sean sensibles y coherentes. Estarán dispuestos a que se les exija el máximo siempre que se les trate adecuadamente. En los momentos buenos y en los malos. Si así lo hacemos, participarán de nuestras maduras decisiones. Si no, tarde o temprano nuestro duro comportamiento será correspondido.

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