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Generar ideas, proyectos, ilusión… es crear vida dentro de la empresa. Vida que se suele convertir en una saludable cuenta de resultados y en un estimulante desarrollo de los profesionales que trabajan en sus empresas. No obstante, un buen líder (habitualmente gran generador de vida profesional) a veces tiene que vestirse de traje de asesino y exterminar actitudes y prácticas que tienen el riesgo de convertirse, o lo han hecho ya, en parte de la cultura de su grupo.

Matar actitudes culturales que hacen peores a las empresas y nos hacen peores a nosotros. En especial, una de las que considero mas perniciosas, la excusa: el argumento que se da para justificar la no realización, en el tiempo asignado, de una tarea o de un proyecto. Aún siendo consciente que, a veces, sólo a veces, hay razones que justifican el incumplimiento de una responsabilidad, también pienso que la mayor parte de las veces las excusas son pequeños tumores que se instalan en una organización y que pueden llevarla a una metástasis cultural.

Las excusas nos debilitan. Destruyen la confianza necesaria en asumir nuevos retos. Relajan mentes, espíritus y ambiciones. La excusa se basa en la mentira, pues normalmente avala el hecho de que no se pudo hacer más. Y sí, siempre se puede hacer más. Como se trata de un comportamiento contagioso, las excusas nos impiden alcanzar nuestros objetivos y asumir de forma adulta nuestras responsabilidades. Son insolidarias pues normalmente se convierten en acusaciones hacia alguien (otro departamento, otro compañero, …).

De la misma manera en que hay países que llevan cientos de años excusando su bajo desarrollo en tal o cual acontecimiento histórico, hay profesionales que acusan a otros de su actual estancamiento cuando en realidad lo que deberían hacer es analizar las causas de su mediocridad.

Urgen, por tanto, despiadados asesinos que maten las excusas de una vez por todas en sus empresas. Carguemos nuestras imaginarias pistolas con balas anti-excusas.

Ahora bien, le sugiero que no pretenda eliminar las excusas de sus colaboradores si usted no les permite participar al tomar decisiones. Si usted es un líder autoritario, no se queje de que sus colaboradores no asuman como propios sus proyectos. En la medida en la que tengan posibilidades de opinar, de defender sus puntos de vista, sus colaboradores no podrán esconderse detrás de las excusas alegando que no tienen recursos, tiempo o conocimiento suficientes para alcanzar sus compromisos.

Otras técnicas para ser un buen asesino de excusas:

  • En caso de un incumplimiento de un compromiso no tolere la excusa. Nunca. Pero escuche alternativas, opciones alternativas de cumplimiento.
  • Cuando comunique que no va a permitir las excusas., diga también que a partir de ahora hay que pensar muy bien los compromisos asumidos. Como en las bodas de las pelis americanas: “El que no hable ahora…”
  • Si su colaborador está seguro que va a haber una desviación sobre los compromisos asumidos, debería decirlo antes del vencimiento del tiempo asignado. Así será mas fácil elaborar planes alternativos.
  • Ayude, enseñe, desarrolle. No asigne proyectos irrealizables. Si quiere credibilidad en su equipo, empiece por usted.
  • Amigo pistolero, apunte y dispare a las excusas. Nunca a las personas.

Las empresas más admiradas, los  profesionales mas respetados poseen la confianza de conseguir cualquier reto al eliminar la palabra “imposible” en su forma de actuar. Usted puede hacerlo también. Lo hará. Sin excusas.

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¿Se ha fijado en lo mucho que se parecen las culturas de empresa a los rasgos de personalidad de las personas? Empresas que se muestran en su comportamiento como si fueran seres humanos. Así, encontramos unas empresas que son autoritarias, otras soberbias, otras serviciales y amables, las de más allá son lentas y perezosas… Rasgos de personalidad, culturales, que reflejan en muchas ocasiones los rasgos del fundador que las creo o los avatares que han atravesado durante su existencia (fusiones, situaciones de monopolio, propiedad estatal presente o pasada…).

La cultura de empresa es la principal ventaja competitiva de muchas organizaciones. Se convierte en su mayor clave de éxito: muy por encima de modelos de negocio, decisiones estratégicas o innovaciones tecnológicas. Estos son el resultado de una cultura compartida e impregnada en los profesionales que la componen y que normalmente extrae de los mismos el empuje, la creatividad o la tendencia a la excelencia que les lleva al éxito. Por el contrario, hay culturas de empresa que son como agujeros negros, en el sentido de que absorben la luz de los profesional es que trabajan en ellas. En muchas ocasiones están se mantienen en el mercado porque una vez fueron buenas empresas que tuvieron tanto éxito que les hizo ganar un tamaño que les impide desaparecer en poco tiempo.

La cultura empresarial puede ser un potente motor o un freno. Como hay rasgos de la personalidad humana (optimismo, voluntad, resistencia a la frustración, …) que nos ayudan a evolucionar, a ser mejores. Y hay otros que nos lastran, que se convierten en pesadas losas que nos limitan, nos disminuyen, nos distraen.

Creo que todo el mundo es consciente de los cambios demográficos, tecnológicos y sociales que los profesionales y las empresas deben afrontar para, no solo tener éxito en el futuro cercano, sino para sobrevivir. Es aquí donde encontramos el gran reto que afrontan muchas empresas: ¿cómo evolucionar? ¿cómo cambiar sin traicionar los valores fundamentales? La respuesta está, sin excepción, en las personas que trabajan en ellas. Ahora bien, muchas veces las personas que tienen que tomar decisiones se encuentran en la misma posición que muchas personas cuando dicen “Yo soy así. No tengo por qué cambiar”. Cuando saben que, si no lo hacen, solo les ocasionará problemas. Se produce un fundamentalismo cultural, donde parece que es grave solo plantear el cambio de algunos comportamientos que, de nocivos que son, pueden comprometer la supervivencia de la empresa.

Otros obstáculo para no cambiar rasgos culturales obsoletos se encuentra en razones puramente egoístas: cambiar les supondría desafiar su propio estatus dentro de la organización. Como las personas, las organizaciones no cambian por miedo. Como las personas, cuando finalmente se deciden a cambiar es demasiado tarde. Digámoslo alto y claro: debemos retar nuestra cultura. Reafirmar nuestros valores y ajustar aquellos que están en contra de las tendencias que rigen nuestra sociedad.

La última razón por la que las empresas se resisten a ajustar sus valores culturales es la fosilización del éxito. En el pasado hemos tenido éxito siendo como somos: ¿por qué deberíamos cambiar? No nos damos cuenta que las razones que justifican el éxito son como las fotografías: retratan un momento. Fuera de él las mismas razones se pueden tornar en obstáculos. Gracias a la cultura el ser humano ha evolucionado para ser, fundamentalmente, mejor, más libre, más completo. La cultura es sinónimo de cambio. Si no, es simplemente inculta y peligrosa.

 

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