Feeds:
Entradas
Comentarios

Archive for the ‘Liderazgo’ Category

Es un ruido casi ensordecedor. Es como si millones de bebés se hubieran puesto de acuerdo para llorar a pulmón en el mismo sitio al mismo tiempo. Pero, al prestar atención, nos damos cuenta que el ruido no proviene de pequeños vástagos que expresan su malestar, o sus ganas de amamantar, a través de sonoros sollozos. No. El ruido proviene de las millones de quejas que los adultos nos transmitimos. Quejas por la situación económica, la crisis, la falta de liderazgo político, el desempleo… Quejas que suenan como sollozos de bebés desamparados.

No niego que las quejas tengan un breve efecto terapéutico. Son, por supuesto, una vía de escape. Un consuelo. Es humano expresar nuestra disconformidad con lo que está pasando. A alguien, claro, hay que echarle la culpa. Siempre es mas cómodo buscar un culpable que trabajar en la solución. Lo entiendo. A mi también me pasa. Pero tenemos que valorar cuanto mal hace darle una vía libre a las quejas. El efecto debilitador que tiene sobre la energía de las personas y las organizaciones.

Para manejar los sollozos (las quejas) nos hemos acostumbrado a poner chupetes imaginarios. Un chupete es algo que no soluciona nada pero sirve de consuelo. Los chupetes que ponemos los gestores de personas en las organizaciones es el consuelo continuo a través de las palabras. Siempre que alguien se queja de la situación, de lo duro que esta todo, se le da la razón. Participamos del desconsuelo. nos quejamos también nosotros. Es normal que utilicemos el chupete de la comprensión. También nosotros lo necesitamos, al fin y al cabo.

Ademas, la queja tiene una mortífera hermana mayor: la excusa. Dos hermanas que van siempre de la mano. La excusa se convierte, si se le permite, en el mayor agente corrosivo de la eficiencia organizativa. Las excusas agreden las buenas practicas empresariales. Una excusa en un pasaporte para no pensar más y mejor.

Pero quizá ya va siendo hora de que empecemos a quitarnos los chupetes. Si el bebé tiene hambre, hay que buscar sustento entre todos.  El chupete no da de comer. El trabajo duro e imaginativo, si. Continuar con la dinámica de la queja no nos permite centrar la energía disponible en la búsqueda de nuevas opciones, de nuevos retos.

Quitémonos, pues, los chupetes. No deberíamos permitirnos, ni permitir a los demás, de ahora en adelante, perder el tiempo en expresar quejas y lamentos. Elimine usted los lamentos en su equipo. No se trata de menospreciar la gravedad de la crisis. Es exactamente lo contrario: como la crisis es seria no perdamos el tiempo en depresivas actitudes. Dejemos de convencernos de que hay muchos motivos para la inacción. Invirtamos nuestro tiempo para revivir el compromiso que tenemos con la vida, con los negocios y con los clientes. No nos aburramos a nosotros mismos, y menos a la gente que tenemos a nuestro alrededor, con nuestras quejas y lamentos.

¿Como? Simplemente, comunique su decisión de no permitirlas. Sea congruente con su decisión. No emplee tiempo ni en hacerlas ni en escucharlas. Concentre esa energía en buscar nuevos modos de generar negocios, de mejorar la situación. Crezcamos, pensemos, actuemos y sintamos como adultos. Vamos a quitarnos los chupetes, que alivian pero no solucionan ningún problema. Los chupetes son para gente chica. Nosotros somos grandes. Demostrémoslo.

Read Full Post »

Recibí un correo que decía: “Estimado Jesús, mi nombre es Marcos C. y no me conoce pero usted me definiría como un político de empresa. Soy lector suyo y de sus colegas en el Ojo Crítico y le escribo para comunicarle una buena nueva: me han promocionado por segunda vez en cuatro años. Y me permito decirles que no les debo nada. Que sus teorías de liderazgo, comunicación y otras habilidades profesionales no van conmigo. Siendo un político, mis métodos son otros y no me va mal.

En primer lugar, le diré para quién trabajo: para mí mismo. No importa la empresa que me pague, las diez primeras prioridades en mi lista son ocupadas por tareas en la defensa de mis intereses. Usted dirá que todo el mundo trabaja para sus intereses. Si es así, es un ingenuo.

Mucha gente se sacrifica por su empresa, dejándose incluso jirones de su vida personal, incapaces de venderse a sí mismos, de planificar su carrera, trabajando infatigablemente para quien, a lo peor, nunca se lo va a agradecer. Al contrario, tengo presente quién es el único que siempre se va a ocupar de mi persona. Y actúo de conformidad con ello.

En segundo lugar, me preocupo mucho de estar en sintonía con mis jefes. Hay quien piensa que este objetivo es difícil. ¡Qué poco conocen la naturaleza humana! Atáqueles por su vanidad, verdadero talón de Aquiles de las personas, especialmente cuando éstas ocupan puestos de dirección. Es imprescindible que se sientan cómodos, para lo que deberá reforzar sus opiniones, halagarles y tratar de pensar cómo lo harían ellos. Aunque me llamen cínico, mis propias ideas me importan muy poco.

Mi tercera estrategia pasa por crear una red de contactos que cuido como a mi familia. Evidente, ¿no? Pocos se han parado a pensar por qué es tan importante. La opinión que las personas tenemos de otra depende de cómo nos cae. Excepto el jefe o los colaboradores, habitualmente no se conocen las competencia profesionales de los demás.

Sin embargo, todo el mundo opina (basándose en afinidades personales). Por tanto, no me pierdo un sarao ni una presentación, a los que acudo con una imagen impecable y mi cultivada simpatía.

Conozco de memoria el equipo favorito, el nombre del cónyuge y la comida preferida de cualquier persona que pueda opinar de mí. Ya sé que esto es cansado, pero más cansa trabajar. Me he convertido en un genio utilizando a las personas, sobre todo a mis colaboradores. Para mí son muy importantes, pero no de la forma que ustedes sugieren, sino porque de alguna manera tengo que justificar mi sueldo cumpliendo proyectos asignados.

Para todo ello hago uso continuo de la mentira, de la que me he convertido en un verdadero maestro. Pero no se preocupe, que estamos hablando de la empresa, no de territorios morales o religiosos. Espero que mi carta le haya parecido interesante. Gracias por nada, Sr. Vega”.

Este correo no existe. Es un recurso literario. Pero estoy seguro que conoce alguna persona parecida. Y en absoluto piense que voy a criticar a este tipo de profesionales. Si acaso lo haría con las empresas que los fomentan. Creo en el trabajo duro, la honestidad profesional y el compromiso.

Pero también sé que excelentes profesionales podrían completar sus cualidades con habilidades políticas, que muchas veces suponen la diferencia y que no se enseñan en ninguna parte. Por eso, Marcos C., aunque no estamos con usted, le agradecemos sus reflexiones.

Read Full Post »

Me han dicho que cada vez es más frecuente. Hay un cambio en la dirección de una empresa y el nuevo director-directivo-consejero delegado trae a su nueva empresa una mochila de profesionales de sus anteriores equipos. La razón que lo justifica suelen ser apuntalar el poder político del directivo recién nombrado o, lo que es igual, desarrollar una guardia pretoriana que le cubra sus espaldas ante otras fuerzas políticas internas.

Los hombres de confianza, que quieren que les diga, no suelen ser gran cosa. Sus mayores méritos normalmente consisten en su capacidad de relación, la enorme fidelidad a sus jefes-estela y a su escasa afición a tomar decisiones, ya que decidir es comprometerse con la acción y asumir riesgos, a lo que no están acostumbrados ya que lo suyo es otra cosa. Ya sé que no es mucho para ser directivo en una empresa, pero las garrapatas del talento ajeno suelen ser muy conscientes de sus incapacidades y saben que su carta es la del directivo que los ha traído, por lo que no suelen estar muy interesados en desarrollar otras habilidades. Dicho de otro modo, suelen ser mejores padrinos de los hijos de sus jefes que profesionales. Cuando caen sus jefes, saben que su vida es tan limitada como la vida de su portador, y su apuesta es seguir a su jefe allá donde este vaya. La palabra Lealtad solo la entienden referida a la que deben a su jefe, nunca a la empresa que les paga.

En lo que se refiere al directivo que trae o promueve a sus hombres de confianza enseña tres cosas. En primer lugar, que desconfía de si mismo, ya que renuncia a promocionar a la gente de su nueva empresa o a confiar en las personas que se encuentra. En segundo lugar, una falta de escrúpulos que demuestra fundamentalmente que sus intereses están muy por encima de los de su Organización. Por último, que en su escala de valores la profesionalidad no ocupa uno de los puestos de honor.

Sinceramente, estas situación me recuerda a la que se produce cuando un mal Presidente de un Club de Fútbol cambia de entrenador y permite que este traiga futbolistas de su entorno (normalmente de su misma nacionalidad y deudores de algún favor pasado). Suelen ser jugadores mediocres pero que le defenderán a muerte en las ruedas de prensa ya que son conscientes de que su destino está asociado al del Entrenador que les trajo. Finalmente, la conclusión de estas situaciones suele ser la misma: Entrenador defenestrado, jugadores fichados gracias a su recomendación vendidos a mal precio. ¿Quién pierde? El Club que los fichó y que se encuentra cada vez que hay un cambio de entrenador con unos jugadores que nadie quiere y que se van acumulando en el Cementerio de los Jugadores Recomendados.

Cuando una Organización permite la existencia de hombres de confianza tiene que ser consciente que el mensaje que transmite al resto de los profesionales es que desconfía de ellos. Si un directivo prima que haya más lealtad a su persona que a la Organización, no le debería extrañar que el resto de los profesionales de esta se sientan desvinculados de la misma. Tanta mas confianza tiene el directivo en “su” gente, mas desconfía el resto de su empresa que, al fin y al cabo, lo permite… Porque el compromiso hacia una empresa se teje con hilos muy finos y los profesionales saben que no se les puede pedir lo que sus directivos no les otorgan. Todos sabemos que hay muchos métodos para transmitir valores, pero el más efectivo es el de enseñar con el ejemplo.

Read Full Post »

Generar ideas, proyectos, ilusión… es crear vida dentro de la empresa. Vida que se suele convertir en una saludable cuenta de resultados y en un estimulante desarrollo de los profesionales que trabajan en sus empresas. No obstante, un buen líder (habitualmente gran generador de vida profesional) a veces tiene que vestirse de traje de asesino y exterminar actitudes y prácticas que tienen el riesgo de convertirse, o lo han hecho ya, en parte de la cultura de su grupo.

Matar actitudes culturales que hacen peores a las empresas y nos hacen peores a nosotros. En especial, una de las que considero mas perniciosas, la excusa: el argumento que se da para justificar la no realización, en el tiempo asignado, de una tarea o de un proyecto. Aún siendo consciente que, a veces, sólo a veces, hay razones que justifican el incumplimiento de una responsabilidad, también pienso que la mayor parte de las veces las excusas son pequeños tumores que se instalan en una organización y que pueden llevarla a una metástasis cultural.

Las excusas nos debilitan. Destruyen la confianza necesaria en asumir nuevos retos. Relajan mentes, espíritus y ambiciones. La excusa se basa en la mentira, pues normalmente avala el hecho de que no se pudo hacer más. Y sí, siempre se puede hacer más. Como se trata de un comportamiento contagioso, las excusas nos impiden alcanzar nuestros objetivos y asumir de forma adulta nuestras responsabilidades. Son insolidarias pues normalmente se convierten en acusaciones hacia alguien (otro departamento, otro compañero, …).

De la misma manera en que hay países que llevan cientos de años excusando su bajo desarrollo en tal o cual acontecimiento histórico, hay profesionales que acusan a otros de su actual estancamiento cuando en realidad lo que deberían hacer es analizar las causas de su mediocridad.

Urgen, por tanto, despiadados asesinos que maten las excusas de una vez por todas en sus empresas. Carguemos nuestras imaginarias pistolas con balas anti-excusas.

Ahora bien, le sugiero que no pretenda eliminar las excusas de sus colaboradores si usted no les permite participar al tomar decisiones. Si usted es un líder autoritario, no se queje de que sus colaboradores no asuman como propios sus proyectos. En la medida en la que tengan posibilidades de opinar, de defender sus puntos de vista, sus colaboradores no podrán esconderse detrás de las excusas alegando que no tienen recursos, tiempo o conocimiento suficientes para alcanzar sus compromisos.

Otras técnicas para ser un buen asesino de excusas:

  • En caso de un incumplimiento de un compromiso no tolere la excusa. Nunca. Pero escuche alternativas, opciones alternativas de cumplimiento.
  • Cuando comunique que no va a permitir las excusas., diga también que a partir de ahora hay que pensar muy bien los compromisos asumidos. Como en las bodas de las pelis americanas: “El que no hable ahora…”
  • Si su colaborador está seguro que va a haber una desviación sobre los compromisos asumidos, debería decirlo antes del vencimiento del tiempo asignado. Así será mas fácil elaborar planes alternativos.
  • Ayude, enseñe, desarrolle. No asigne proyectos irrealizables. Si quiere credibilidad en su equipo, empiece por usted.
  • Amigo pistolero, apunte y dispare a las excusas. Nunca a las personas.

Las empresas más admiradas, los  profesionales mas respetados poseen la confianza de conseguir cualquier reto al eliminar la palabra “imposible” en su forma de actuar. Usted puede hacerlo también. Lo hará. Sin excusas.

Read Full Post »

Les hago este ruego para ser coherente con mi mensaje. Escribo desde el avión y estoy reflexionando sobre mi visita a la librería del aeropuerto. Todavía me sorprende la cantidad de libros dirigidos al mundo empresarial y profesional. Muchos recomiendan técnicas para mejorar habilidades; otros, diseccionan experiencias empresariales exitosas; algunos profundizan en técnicas. procesos, metodologías, sistemas…

“Necesitaría varias vidas para leerlos todos”, pensé. La sección de revistas aseguraba un brillante futuro profesional a través de la mejora continua de mis aptitudes. Las páginas salmón del periódico ofrecían centenares de cursos, conferencias, masters… Somos muy afortunados por tener tantas oportunidades para aprender, no sólo en lo que se refiere a la información disponible sino también a los medíos que están a nuestro alcance: presupuestos de formación. cultura del aprendizaje sólidamente implantada en nuestra civilización, posibilidad de compartir experiencias.

Sin embargo, la situación actual me produce un embrión importante de preocupación. Igual que Don Quijote se volvió loco de tanto leer libros de caballerías, los profesionales corremos el riesgo de convertirnos en meros seguidores de teorías de tanto leer libros empresariales. La cantidad de formación e información puede conducirnos a valorar más la cantidad que la calidad. No dudamos en admirar a los que han conseguido resultados envidiables, empresas que se estudian y analizan en libros y escuelas de negocios. Pero no olvidemos que casi todos esos empresarios que admiramos optaron por construir su propio camino, apartándose a veces de las sendas habituales.

No me entiendan mal. No estoy en contra de todos los medios de formación e información con los que contamos. Pero ante el riesgo de convertirnos en meros adoradores de ideas ajenas, reivindico la necesidad de aprender a desaprender, a imponer la fuerza de nuestras ideas, a cuestionar los planteamientos adquiridos, a desplazar patrones y modelos válidos, a tener la seguridad de que la creatividad no es patrimonio de aquellos que tienen nombre y apellidos en los libros. sino nuestra, de todos.

No soy un gran especialista en arte. Pero imagino que la irrupción del arte abstracto se debe al agotamiento de los modelos clásicos. Una vez que la técnica realista se había perfeccionado en tantas personas, era necesario una nueva forma. de entender el arte. Aquellos que rompieron las reglas. eran en sus inicios grandes pintores realistas. Sin embargo, optaron por ofrecer un nuevo modelo que sacudía las almas de los observadores. De igual manera, puede ser necesario para los profesionales y empresarios salir de la academia y ofrecer a la sociedad nuevos modelos empresariales. En definitiva. más Picassos y menos imitadores de Velázquez (gran revolucionario de la pintura. por cierto}.

No se trata de restar valor a las ideas y técnicas de otros, sino de no menospreciar la fuerza de las nuestras. De ahí la conveniencia de aprender a desaprender, en la medida que el espacio que ocupe en nuestra cabeza la suma de las teorías, técnicas e ideas de otros no sea superior a las que generemos nosotros. Por todo ello. si me atrevo a pedirle algo es que no tenga en cuenta mis palabras. Por favor. no me haga caso. Por favor. escuche sus pensamientos.

Read Full Post »

 

Hace poco leí una reveladora frase de Cervantes: “la humildad es base y fundamento de todas las demás virtudes”. Efectivamente, sin humildad el resto de las virtudes pierden su sentido como modelo de conducta. La frase me hizo pensar (es lo que tienen los genios, remueven conciencias y agitan cerebros). Me pregunté: ¿Cual es el equivalente en el mundo de la empresa? ¿Cual es la característica del liderazgo sin la cual las demás no son tan importantes? Empecé a desglosar las tradicionales potencias del liderazgo y las ordené. Al final, surgió la que para mí es la característica del liderazgo que, si no existe (como la humildad), desvirtúa a todas las demás, las hace más pequeñas.

 

Estoy hablando de la intensidad. Me refiero a la capacidad que tienen algunos lideres de generar un alto grado de energía en su entorno, lo que les permite conseguir más en menos tiempo. Normalmente con menos recursos. La intensidad permite a estos lideres crear círculos virtuosos: solo donde hay un alto nivel de energía se puede alcanzar un alto nivel de compromiso. Son entornos donde todos los componentes de los equipos participan de proyectos motivadores y apasionantes. Entornos que se convierten con mas facilidad en caldos de cultivo para el resto de las características del liderazgo y de la excelencia.

 

¿Como se puede desarrollar la orientación a la intensidad en un líder?

 

  • En primer lugar, partiendo del reconocimiento de que la energía es limitada. Que si queremos aumentarla debemos concentrar esfuerzos. Centrar, concentrar, focalizar.
  • Eliminemos lo superfluo, lo accesorio, lo innecesario. Ser muy intolerante con el desperdicio de energía que se produce en actividades innecesarias.
  • Simplificar. Deje el arte de enredar las cosas a los políticos. En las empresas, necesitamos pocos objetivos, ambiciosos y simples. Se trata de ganar dinero, no de escribir tesis doctorales.
  • Predicar con el ejemplo. Desde que se abolió la esclavitud no esta bien visto hacer trabajar a los demás mientras se mira desde la sombra. La intensidad, como el resto de las características humanas, es contagiosa.

 

Y no se asuste. La intensidad en sí no lleva al infarto de miocardio ni a las depresiones. Como han demostrado estudios científicos, el aburrimiento es mas dañino que el estrés (hay tasas mas altas de depresión y suicidios entre los funcionarios que en el resto de los colectivos). ¿Recuerda cual es la etapa mas feliz de su carrera profesional? ¡Que casualidad! Una época muy intensa, ¿verdad?

Read Full Post »

Hay algo común en los malos políticos y en los malos directivos: deciden hacer los grandes ajustes solo cuando las cosas van muy mal. No se dan cuenta de que lo inteligente es exactamente lo contrario: si es necesario hacer algún cambio estructural es cuando las cosas van bien, ya que la economía y la moral de los países o de las empresas lo pueden soportar.

Pero sucede que lo habitual es lo contrario, es decir, tomar las grandes decisiones solo cuando no hay más remedio. ¿Por qué? Fundamentalmente por tres razones: egoísmo (ganar las elecciones o el próximo bonus), falta de visión (ya saben, el éxito emborracha y distorsiona la realidad) y/o déficit de determinación (sé lo que tengo que hacer pero…¡a lo mejor me libro de hacerlo yo!).

Por no hacer las cosas correctas en el momento correcto, las consecuencias negativas y el sufrimiento que causan las mismas se multiplican. Es el caso del que deja de fumar cuando ya tiene cáncer de pulmón. Demasiado tarde, demasiado costoso, demasiado irrelevante. Una de estas consecuencias es nuestro enorme desempleo.

Hace muy, muy pocos años nuestra mayor preocupación era la de fidelizar y conservar el talento. Existía una enorme rotación de profesionales y el método más fácil para evitar la fuga de los buenos era la de subirles el sueldo o darles un incentivo agresivo y ambicioso. Ahora, no tanto tiempo después, las mismas empresas han despedido a muchos de los profesionales que recibieron esos magníficos incrementos o incentivos.

Soy muy consciente de que las cosas han cambiado mucho en este tiempo. Mi reflexión va por otro lado. Creo que no es inteligente tratar a las personas como mercancías: te compro cuando las cosas van bien, te vendo cuando las cosas van mal. Las personas tenemos emociones y memoria. Queremos mensajes congruentes y compartir responsabilidades.  Entendemos las decisiones duras cuando son coherentes y justas. Necesitamos líderes generosos, con visión y determinación. Líderes que manejen los tiempos.

¿Conoce usted alguno?

Read Full Post »

Older Posts »