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Archive for the ‘Cultura empresarial’ Category

(Este artículo lo publiqué en Expansión en 2006, cuando la situación económica de España estaba en uno de sus mejores momentos. Ahora lo incluyo en el Blog a petición de un amigo que, hablando de la importancia de tomar las medidas adecuadas en los momentos adecuados, lo recordaba todavía. )

Un Director de Recursos Humanos me comentaba el otro día que estaba promoviendo en su empresa una serie de acciones encaminadas a conciliar la vida profesional y la familiar. Casi todas las acciones estaban dirigidas a trabajar menos horas. Me planteo su Programa preguntándome: ¿Te acuerdas cuando empezamos la enorme cantidad de horas que tuvimos que trabajar? ¡Que gran inversión tuvimos que hacer!, ¡Cuantas horas de nuestra vida privada sustraídas! ¡Ya es hora que comencemos a vivir bien!” Como se que mi colega gana una importante cantidad de euros (lo que podría influir en su radical cambio de prioridades), le pregunte: “¿Si no ganaras lo que ganas y no tuvieras la casa pagada promoverías esas mismas acciones?” Su respuesta, afirmativa, fue contundente. Pero no estoy seguro que fuese sincera.

Y, les aseguro, sobran casos como este en los que antiguos workaholics se convierten en adalides de la buena vida cuando han alcanzado una cómoda situación profesional.

No creo en esos Programas de Conciliación. Como no creo en otras medidas vacías que consisten en distraer a la gente sin proponer la solución real de los problemas. Envoltorios sin contenido. Marketing del disfraz. Y no se dan cuenta que no se engaña a nadie.

Y todo ello, que no se nos olvide, en un contexto en el que un país ha recuperado en unos pocos años el tren de la modernidad que perdió hace dos siglos. Trabajando duro. Y además sabemos, porque se nos recuerda todos los días, que por ahí fuera hay alguien dispuesto a producir mucho mas barato el producto o servicio que hacemos en nuestras empresas. Millones de personas en Asia, Europa del Este o Latinoamérica que trabajan incansablemente para obtener nuestro puesto de trabajo. Y muchos lo están consiguiendo.

En definitiva, queremos la jornada laboral francesa (35 horas), las vacaciones alemanas (6 semanas laborables) y los salarios suizos. Y un chalet en Torrevieja. Y es legitimo. Esta bien aspirar a la mejor situación posible. El problema es que la aspiración pueda llegar a ser irreal. O peligrosa. Y las personas, las empresas, o los países normalmente entran en crisis cuando hay una gran diferencia entre lo que se quiere y lo que se puede conseguir.

Pero tampoco creo en las jornadas interminables, sin sentido,  que tienden mas a valorar la cantidad (de horas) sobre la calidad (del trabajo). Tampoco creo en perpetuar sistemas improductivos (por ejemplo, utilizar tres horas para comer) que perjudican los intereses de la mayoría, solo porque nadie se atreve a desafiar el statu quo. Y tampoco creo que las empresas deban permitir que directivos aten a sus colaboradores a horarios desmesurados solo porque ellos no soportan su vida familiar.

Así que tenemos un problema complejo cuya formulación podría ser la siguiente. Como incrementar el tiempo privado disponible sin perder competitividad. Como mejorar los derechos de los empleados sin mermar los intereses de los accionistas. Para mi la solución es solo una: mejorar la productividad individual y colectiva. Siendo conscientes de que la mayor responsabilidad para habilitar ese entorno productivo es de los que tienen que tomar decisiones.

Este país cuenta con escuelas de negocios que se encuentran entre las mas prestigiosas del mundo; muchas de nuestras empresas son admiradas internacionalmente y la evolución de nuestra economía en los últimos años ha sido sorprendentemente positiva. Sin embargo, nuestros índices de productividad siguen siendo de los mas bajos entre los países de nuestro entorno.

Porque esa, creo, es la clave. Incrementemos la intensidad de nuestro trabajo, invirtamos en ideas y sistemas y acabemos con los viejos hábitos. Y, entonces, vayamos a disfrutar de nuestra vida privada con nuestra reciente prosperidad económica. Pero, discúlpeme, solo quería hablar conmigo mientras reflexionaba con usted.

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Me han dicho que cada vez es más frecuente. Hay un cambio en la dirección de una empresa y el nuevo director-directivo-consejero delegado trae a su nueva empresa una mochila de profesionales de sus anteriores equipos. La razón que lo justifica suelen ser apuntalar el poder político del directivo recién nombrado o, lo que es igual, desarrollar una guardia pretoriana que le cubra sus espaldas ante otras fuerzas políticas internas.

Los hombres de confianza, que quieren que les diga, no suelen ser gran cosa. Sus mayores méritos normalmente consisten en su capacidad de relación, la enorme fidelidad a sus jefes-estela y a su escasa afición a tomar decisiones, ya que decidir es comprometerse con la acción y asumir riesgos, a lo que no están acostumbrados ya que lo suyo es otra cosa. Ya sé que no es mucho para ser directivo en una empresa, pero las garrapatas del talento ajeno suelen ser muy conscientes de sus incapacidades y saben que su carta es la del directivo que los ha traído, por lo que no suelen estar muy interesados en desarrollar otras habilidades. Dicho de otro modo, suelen ser mejores padrinos de los hijos de sus jefes que profesionales. Cuando caen sus jefes, saben que su vida es tan limitada como la vida de su portador, y su apuesta es seguir a su jefe allá donde este vaya. La palabra Lealtad solo la entienden referida a la que deben a su jefe, nunca a la empresa que les paga.

En lo que se refiere al directivo que trae o promueve a sus hombres de confianza enseña tres cosas. En primer lugar, que desconfía de si mismo, ya que renuncia a promocionar a la gente de su nueva empresa o a confiar en las personas que se encuentra. En segundo lugar, una falta de escrúpulos que demuestra fundamentalmente que sus intereses están muy por encima de los de su Organización. Por último, que en su escala de valores la profesionalidad no ocupa uno de los puestos de honor.

Sinceramente, estas situación me recuerda a la que se produce cuando un mal Presidente de un Club de Fútbol cambia de entrenador y permite que este traiga futbolistas de su entorno (normalmente de su misma nacionalidad y deudores de algún favor pasado). Suelen ser jugadores mediocres pero que le defenderán a muerte en las ruedas de prensa ya que son conscientes de que su destino está asociado al del Entrenador que les trajo. Finalmente, la conclusión de estas situaciones suele ser la misma: Entrenador defenestrado, jugadores fichados gracias a su recomendación vendidos a mal precio. ¿Quién pierde? El Club que los fichó y que se encuentra cada vez que hay un cambio de entrenador con unos jugadores que nadie quiere y que se van acumulando en el Cementerio de los Jugadores Recomendados.

Cuando una Organización permite la existencia de hombres de confianza tiene que ser consciente que el mensaje que transmite al resto de los profesionales es que desconfía de ellos. Si un directivo prima que haya más lealtad a su persona que a la Organización, no le debería extrañar que el resto de los profesionales de esta se sientan desvinculados de la misma. Tanta mas confianza tiene el directivo en “su” gente, mas desconfía el resto de su empresa que, al fin y al cabo, lo permite… Porque el compromiso hacia una empresa se teje con hilos muy finos y los profesionales saben que no se les puede pedir lo que sus directivos no les otorgan. Todos sabemos que hay muchos métodos para transmitir valores, pero el más efectivo es el de enseñar con el ejemplo.

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Generar ideas, proyectos, ilusión… es crear vida dentro de la empresa. Vida que se suele convertir en una saludable cuenta de resultados y en un estimulante desarrollo de los profesionales que trabajan en sus empresas. No obstante, un buen líder (habitualmente gran generador de vida profesional) a veces tiene que vestirse de traje de asesino y exterminar actitudes y prácticas que tienen el riesgo de convertirse, o lo han hecho ya, en parte de la cultura de su grupo.

Matar actitudes culturales que hacen peores a las empresas y nos hacen peores a nosotros. En especial, una de las que considero mas perniciosas, la excusa: el argumento que se da para justificar la no realización, en el tiempo asignado, de una tarea o de un proyecto. Aún siendo consciente que, a veces, sólo a veces, hay razones que justifican el incumplimiento de una responsabilidad, también pienso que la mayor parte de las veces las excusas son pequeños tumores que se instalan en una organización y que pueden llevarla a una metástasis cultural.

Las excusas nos debilitan. Destruyen la confianza necesaria en asumir nuevos retos. Relajan mentes, espíritus y ambiciones. La excusa se basa en la mentira, pues normalmente avala el hecho de que no se pudo hacer más. Y sí, siempre se puede hacer más. Como se trata de un comportamiento contagioso, las excusas nos impiden alcanzar nuestros objetivos y asumir de forma adulta nuestras responsabilidades. Son insolidarias pues normalmente se convierten en acusaciones hacia alguien (otro departamento, otro compañero, …).

De la misma manera en que hay países que llevan cientos de años excusando su bajo desarrollo en tal o cual acontecimiento histórico, hay profesionales que acusan a otros de su actual estancamiento cuando en realidad lo que deberían hacer es analizar las causas de su mediocridad.

Urgen, por tanto, despiadados asesinos que maten las excusas de una vez por todas en sus empresas. Carguemos nuestras imaginarias pistolas con balas anti-excusas.

Ahora bien, le sugiero que no pretenda eliminar las excusas de sus colaboradores si usted no les permite participar al tomar decisiones. Si usted es un líder autoritario, no se queje de que sus colaboradores no asuman como propios sus proyectos. En la medida en la que tengan posibilidades de opinar, de defender sus puntos de vista, sus colaboradores no podrán esconderse detrás de las excusas alegando que no tienen recursos, tiempo o conocimiento suficientes para alcanzar sus compromisos.

Otras técnicas para ser un buen asesino de excusas:

  • En caso de un incumplimiento de un compromiso no tolere la excusa. Nunca. Pero escuche alternativas, opciones alternativas de cumplimiento.
  • Cuando comunique que no va a permitir las excusas., diga también que a partir de ahora hay que pensar muy bien los compromisos asumidos. Como en las bodas de las pelis americanas: “El que no hable ahora…”
  • Si su colaborador está seguro que va a haber una desviación sobre los compromisos asumidos, debería decirlo antes del vencimiento del tiempo asignado. Así será mas fácil elaborar planes alternativos.
  • Ayude, enseñe, desarrolle. No asigne proyectos irrealizables. Si quiere credibilidad en su equipo, empiece por usted.
  • Amigo pistolero, apunte y dispare a las excusas. Nunca a las personas.

Las empresas más admiradas, los  profesionales mas respetados poseen la confianza de conseguir cualquier reto al eliminar la palabra “imposible” en su forma de actuar. Usted puede hacerlo también. Lo hará. Sin excusas.

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Hace poco leí una reveladora frase de Cervantes: “la humildad es base y fundamento de todas las demás virtudes”. Efectivamente, sin humildad el resto de las virtudes pierden su sentido como modelo de conducta. La frase me hizo pensar (es lo que tienen los genios, remueven conciencias y agitan cerebros). Me pregunté: ¿Cual es el equivalente en el mundo de la empresa? ¿Cual es la característica del liderazgo sin la cual las demás no son tan importantes? Empecé a desglosar las tradicionales potencias del liderazgo y las ordené. Al final, surgió la que para mí es la característica del liderazgo que, si no existe (como la humildad), desvirtúa a todas las demás, las hace más pequeñas.

 

Estoy hablando de la intensidad. Me refiero a la capacidad que tienen algunos lideres de generar un alto grado de energía en su entorno, lo que les permite conseguir más en menos tiempo. Normalmente con menos recursos. La intensidad permite a estos lideres crear círculos virtuosos: solo donde hay un alto nivel de energía se puede alcanzar un alto nivel de compromiso. Son entornos donde todos los componentes de los equipos participan de proyectos motivadores y apasionantes. Entornos que se convierten con mas facilidad en caldos de cultivo para el resto de las características del liderazgo y de la excelencia.

 

¿Como se puede desarrollar la orientación a la intensidad en un líder?

 

  • En primer lugar, partiendo del reconocimiento de que la energía es limitada. Que si queremos aumentarla debemos concentrar esfuerzos. Centrar, concentrar, focalizar.
  • Eliminemos lo superfluo, lo accesorio, lo innecesario. Ser muy intolerante con el desperdicio de energía que se produce en actividades innecesarias.
  • Simplificar. Deje el arte de enredar las cosas a los políticos. En las empresas, necesitamos pocos objetivos, ambiciosos y simples. Se trata de ganar dinero, no de escribir tesis doctorales.
  • Predicar con el ejemplo. Desde que se abolió la esclavitud no esta bien visto hacer trabajar a los demás mientras se mira desde la sombra. La intensidad, como el resto de las características humanas, es contagiosa.

 

Y no se asuste. La intensidad en sí no lleva al infarto de miocardio ni a las depresiones. Como han demostrado estudios científicos, el aburrimiento es mas dañino que el estrés (hay tasas mas altas de depresión y suicidios entre los funcionarios que en el resto de los colectivos). ¿Recuerda cual es la etapa mas feliz de su carrera profesional? ¡Que casualidad! Una época muy intensa, ¿verdad?

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No lo dudo: se trabaja mucho y bien para ganarse el derecho a tomar decisiones. Empresarios y líderes de empresa han tenido que demostrar, en su mayoría, que gozan de buen sentido, carácter y conocimientos. Están legitimados para establecer directivas, dar órdenes, decidir sobre los aspectos sobre los que tienen responsabilidad. En definitiva, tienen… poder.

Y el poder, ya saben, embriaga: nos hace pensar que somos mejores, invulnerables, dueños de la razón. El poder nos lleva a apreciar sólo aquello que nos puede dar más poder: nuestros jefes y nuestros colegas. Nos lleva a despreciar todo lo demás, por lejano, por inútil. Es decir, a nuestros colaboradores y a nuestros clientes. Aparte del poder, el desprecio se amamanta de varias fuentes: la codicia y la soberbia (te crees más capaz que tus colaboradores, te crees más sabio que tus clientes).

Olvidamos en este camino lo tremendamente susceptibles que somos las personas al desprecio. Somos capaces de identificar inmediatamente, aunque sea muy sutil, cualquier acción (o cualquier no-acción) que no nos valore. Si nos sentimos despreciados, sentimos un divorcio emocional que es extremadamente difícil de cambiar. El desprecio nos desvincula, desmotiva, apaga. Si no se aprecian nuestras ganas, nuestras ideas, nuestros conocimientos, irán desapareciendo. El desprecio es una moneda de retorno inmediato: si te desprecian, tu desprecias.

La creatividad es hija del estímulo y de la libertad. Para que las personas seamos creativas tenemos que sentir que somos apreciados, que somos capaces. Sentirnos despreciados, poco considerados, nos lleva a un agujero negro en el que la creatividad es imposible. En este sentido, ¿pedimos su opinión lo suficiente a nuestros colaboradores, a nuestros clientes? ¿Se sienten nuestros clientes y colaboradores apreciados, valorados?

¿Soluciones para cambiar a una cultura generadora de aprecio? Cercanía, escucha activa, humildad, políticas de puertas abiertas. Pero siempre desde la forma más efectiva de aprendizaje: liderar con el ejemplo.

A lo mejor no quieres cambiar. Puede que sigas prefiriendo hacer números, ir a comidas de empresa con colegas ó sacar pecho por lo importante que eres. Puede que prefieras pagar el precio del desprecio: la desmotivación, la falta de ideas, el escaso compromiso. Pero debes saber que te costará dinero, amigo, mucho dinero.

 

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Tanto el éxito de las empresas como nuestro propio éxito como profesionales va a depender en gran medida de los siguientes factores: hacer cosas diferentes, hacer más cosas que los demás o hacerlas mejor. Para conseguir nuestros fines disponemos de herramientas que nos hacen ser más eficientes y eficaces. Algunas de ellas son las reuniones, el correo electrónico y el teléfono.

¿Estamos seguros que estas herramientas nos hacen mejores? Por supuesto que no. En muchas ocasiones se han convertido en serios asesinos de nuestra eficiencia, de nuestra creatividad, de nuestro tiempo productivo y hasta del tiempo dedicado a nuestra vida personal.

¿Cuántos correos recibe al día? ¿Cuántos de ellos son realmente necesarios para que usted pueda hacer bien su trabajo? ¿Cuántos de ellos sirven para algo más allá de hacerle perder el tiempo? ¿A cuántas reuniones asiste? ¿Qué porcentaje de ellas son realmente útiles?

Seamos sinceros: las reuniones muchas veces son excusas para quién no sabe que hacer con su tiempo. Los correos electrónicos son excusa en tantas ocasiones para aquellos que no saben asumir su responsabilidad (yo eliminaría de los correos la opción Cc “con copia”). El teléfono es utilizado con frecuencia en el ámbito profesional para comentar el último chascarrillo o el partido de la jornada.

Asumamos de una vez que España se encuentra a la cola de Europa en términos de productividad. Asumamos que si todas las empresas tomaran medidas para incrementar nuestra eficiencia un 20% a lo mejor no sería necesario acudir a la vía de los despidos, tragedias individuales que tienen un efecto devastador en la economía del país y de las empresas.

Asumamos que el tiempo que dedicamos a nuestras empresas es pagado por nuestros clientes. Éstos no estarían muy contentos al ver cómo se emplea su dinero en correos, reuniones y llamadas telefónicas inútiles. Hábitos que se han convertido en asesinos en serio de buenos hábitos, de buenas prácticas. Cambiarlo es muy fácil. Si tenemos esa voluntad, claro.

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