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Archive for 28 septiembre 2009

mistakeLa vida en la empresa está dirigida por el temor al error. Los profesionales temen equivocarse y ser despedidos por los directivos, que temen (aún más) equivocarse y ser despedidos por los accionistas, que temen errar y ser expulsados por el mercado. Tanto miedo empuja la actuación de los profesionales a hacer las cosas como siempre, porque en el territorio de lo conocido es más difícil hacer las cosas mal. El mercado tiende a sepultar a las empresas y a los profesionales que no lo intentan. Mientras, las empresas y los profesionales que si se atreven a hacer propuestas nuevas, que asumen riesgos van consiguiendo sus descarados objetivos.

Errar no es necesariamente hacer las cosas mal. Errar solo es malo cuando lo hacemos en el ejercicio de una función claramente definida. No entregar un formulario a Hacienda a tiempo es errar porque es lo que tenemos que hacer. No atender de forma atenta y diligente a un cliente es errar porque es lo que se espera de nuestro trabajo.

Sin embargo no nos equivocamos cuando intentamos hacer nuestro trabajo de otra manera, o cuando proponemos un nuevo producto, o cuando retamos a nuestra organización con una nueva forma de ver las cosas. No erraremos siempre que tengamos en cuenta, al menos, los siguientes tres elementos:

1) Escuchar mucho a muchos antes de actuar. A nuestros clientes, a nuestros colaboradores, a los proveedores, … Conseguiremos su criterio, su apoyo,
2) Poder rectificar inmediatamente. Los riesgos de las decisiones no se encuentran en el error, sino en quedarse paralizados en el error. Tener preparada una alternativa y ponerla en ejecución de inmediato nos dará calidad y cantidad de opciones para encontrar el camino correcto. Solo empeñarse en el error es un error.
3) Aprender de cada error. Sinceramente, humildemente. Los seres humanos aprendemos más de los errores que de los aciertos. Todos lo sabemos. Interioricemos las enseñanzas para seguir avanzando.

El temor llena de plomo la sangre con la que se riega la inteligencia. Equivocarnos, rectificando inmediatamente, aprendiendo, habiendo involucrado a muchas personas en nuestras decisiones, nos ofrece una dosis casi ilimitada de agua para regar nuestra carrera profesional.

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zapatero

“Pase, José Luis. Sí, le hice llamar. Por favor, siéntese”. Aunque Zapatero no perdía su peculiar sonrisa de oreja a oreja que le era habitual, percibí en una ligera mueca que él sabía lo que iba a suceder a continuación.  “José Luis, debo comunicarle que  la empresa ha decidido proceder a su despido. ¿Qué cuales son las razones? Por supuesto, yo se lo explico.”

José Luis seguía sin abandonar su sonrisa de jugador de póker mientras se inclinó hacia mí, como queriendo recoger físicamente las explicaciones.

–          José Luis, usted fue muy bien recibido en esta compañía, con mucha ilusión. Representaba para nosotros un soplo de aire fresco. Prometía ayudarnos a avanzar para que la empresa fuese mejor y tuviese mejores resultados. Más adaptada a la nueva sociedad. Al principio, su liderazgo y carisma nos hicieron pensar que habíamos acertado plenamente en su contratación.

Zapatero se echó hacia atrás y apoyó su espalda en el respaldo del sillón. Dirigió su mirada hacia una de las esquinas de mi despacho, seguramente rememorando los buenos, no tan viejos, tiempos.

–          Aunque pronto empezamos a detectar algunos comportamientos preocupantes, que le comunicamos para que los rectificara, usted siguió empeñado en cometer los mismos errores, pero agravado por el hecho de que cada vez mentía más para ocultarlos. Poco a poco, una de sus mejores fortalezas, el exquisito cuidado de las formas y de la imagen de sus acciones, se fue convirtiendo en uno de sus principales defectos. A usted dejaron de preocuparle los resultados de la compañía y su principal esfuerzo se dirigió a crear campañas de imagen de sí mismo que en nada beneficiaba a la empresa. Nos dimos cuenta que usted solo trabajaba para sí mismo y para su camarilla más próxima.

Interrumpí por unos instantes mi discurso, preguntándome a m mismo cómo no decidimos antes hacer lo que estábamos haciendo ahora.

–          Además, usted se olvidó de que las empresas deben tener unos objetivos comunes. Se enzarzó en una guerra con otras divisiones de la compañía en la que los únicos perjudicados son sus accionistas y sus colaboradores. No fue incluso capaz de generar cohesión y trabajo en  equipo dentro de su propio departamento. Es más, cuando los resultados de la empresa fueron a peor, usted se dedicó a manipular su cuenta de resultados, lo cual le impidió tomar las medidas adecuadas para resolver la crítica situación. Quizá ahora sea demasiado tarde. No le ayudó, sin duda, que usted se rodeara de un equipo con buena imagen, obediente pero sumamente ineficiente.

–          En fin, José Luis, podríamos seguir enumerando más elementos que han ayudado a tomar la decisión, pero creo que éstos son ya suficientes. Le deseo mucha suerte para su nueva etapa”.

Discúlpeme el atrevimiento de hacer un poco de política-historia-empresa ficción. Pero sucede que me dio por pensar en lo enormemente alejados que están los mecanismos de éxito y fracaso del mundo de la política y del mundo de la empresa. Por supuesto que soy consciente de que tiene que haber diferencias importantes, pero también lo soy de lo tremendamente eficientes que son aquellas sociedades donde las diferencias no son tan importantes.  Por tanto, la reflexión anterior no pretende ser una crítica política, sino la exposición de un liderazgo mal entendido que se puede dar tanto en la política como en la empresa.

Al fin y al cabo, España es una empresa de 45 millones de accionistas en la que, como en una empresa, debería haber un propósito común y una dirección eficiente para que todos nos pudiésemos beneficiar.  Los países, como las empresas,  progresan en función de la calidad de la capacitación de sus componentes, de lo duro y lo bien que trabajamos y de lo bien que estamos dirigidos.

Ya sabe, José Luis, quizá esté a tiempo de que los españoles no le despidamos.

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plataf

Nadie le dijo que iba a ser fácil cuando aceptó un puesto que implicaba dirigir personas. Ahora bien, es cierto que ser jefe en estos tiempos es especialmente complicado. Necesitamos mucha más energía para conseguir menos resultados. Y necesitamos mucha más para motivar a nuestra gente. Por otra parte, nuestra humana sustancia nos dice que lo difícil es bello. Por eso elegimos ser jefes y aspiramos a ser líderes. Aunque a veces sea duro.

Puede que la imagen que usted está ahora reflejando es sus colaboradores, en sus clientes, en sus jefes, en sus colegas… es la de una persona abatida, angustiada. Y usted, con razón, dirá: “Soy humano, con la que está cayendo… ¡cómo no se me va a notar!” Claro que es humano, pero también es jefe (o empresario). Y, por tanto, usted tiene unas obligaciones que van con su responsabilidad. Asúmalas. Por el bien de su equipo. Por el bien de su empresa. Por su propio bien.

El refranero, que es muy sabio, dice: “A mal tiempo, buena cara” El refrán me ayuda a ofrecerle unas sugerencias:

• Promueva retos ambiciosos. Si éstos no pueden serlo en términos de resultados si lo pueden ser en términos de calidad. Olvide los periodos anuales y ponga metas más cortas. Las pequeñas victorias dan moral para seguir peleando las guerras. Todo el tiempo y energía que seamos capaces de dirigir hacia la consecución de los objetivos marcados es energía que no se va a perder en lamentos y desesperanzas.
• No se esconda. Salga de su despacho. No es momento para hacer informes o revisar presupuestos. Ya tendrá oportunidad de perder el tiempo cuando vuelvan los buenos ciclos. Ahora debe estar con sus colaboradores, con sus clientes. En primera línea de batalla. Que todos tengan la sensación de que si se escapa una bala también le puede tocar a usted.
• No permita las excusas. Solo admita planteamientos de problemas que lleven asociadas propuestas de acción. Las excusas son como células cancerígenas: dañan los organismos, se reproducen con mucha velocidad y, una vez que se admiten, es muy difícil extirparlas. Las excusas asesinan la voluntad. Solo vale conseguir lo máximo que podamos hacer, no llorar por no alcanzar lo que antes nos era más fácil.
• Mate al miedo. Los líderes generan intensidad pero son capaces de reducir los estados de ansiedad. El miedo mata las ideas y paraliza las iniciativas.
• Escuche las preocupaciones… pero poco. No importa de quien es la culpa. No importa lo grave que pueda ser una situación. Es hora de ponerse a trabajar. Un capitán de un barco que está a riesgo de irse a pique lo tendría claro: ordenes claras, empujar a la acción, comportamiento energético pero semblante sosegado.
• Tome decisiones. La actividad ocupa y permite rectificar. De la rápida rectificación saldrá una nueva decisión, ya mejorada. De nuevo, pequeñas victorias que nos harán más ancho el camino.

¿Objetivo? Tener a la gente centrada, preocupada, ocupada y con esperanza Es su desafío, es su responsabilidad, será, seguramente, su recompensa.

Se espera que los padres estén para todos los momentos pero especialmente para los momentos críticos. De los líderes se espera lo mismo. Piénselo: los buenos futbolistas sueñan con tirar el penalty en la final de la Copa en el último minuto. Los buenos violinistas con debutar en la Scala tocando la pieza más complicada. Los buenos lideres sueñan con manejar una situación de crisis. Felicidades, es su momento.

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