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Archive for 28 diciembre 2008

caratriste

Todos tenemos alguien así en nuestro entorno:  los problemas se interpretan como crisis, las crisis se convierten en tragedias, los retos en proyectos inalcanzables. Pueden ser nuestros compañeros, jefes o subordinados. Absorven la energía de las personas que tienen alrededor porque éstas se sienten obligadas a darles palabras de ánimo o, lo que es peor, a participar en su particular gabinete de crisis. Las personas más positivas se van transmutando, de forma imperceptible, en seres de naturaleza análoga y de vez en cuando se sorprenden criticando o generando predicciones, al igual que sus compañeros negativos, escenarios catastróficos.

Todos los estados de ánimo son contagiosos en los grupos humanos. Tanto los positivos como los negativos. La ambición, la cooperación, la agilidad, el optimismo o el pesimismo se transmiten y, dependiendo del grado de permeabilidad de las personas que componen ese mismo grupo, se van consolidando en su genética grupal.

Además, somos conscientes que criticar es mucho más fácil que construir. Echarle las culpas a los demás es mucho más sencillo que asumir la responsabilidad. Pretender que todo cambie es infinitamente menos doloroso que cambiarnos a nosotros mismo. Por todo ello, no es extraño que las personas negativas tengan un rol importante, destructivo pero importante, en cualquier empresa.

Corregirlo se nos hace incómodo. Cualquiera que sea nuestra relación con ellos: compañeros, colegas, subordinados o jefes. La negatividad suele ser un rasgo de la personalidad y éstos son los más difíciles de afrontar. Al fin y al cabo “cada cual es como es”. Al fin y al cabo son personas que hacen su trabajo y su participación en la creación de un ambiente negativo no esta prohibida en la descripción de su puesto de trabajo. Por último, por mucho que les ayudemos a identificar el problema, son ellos los que tienen que darse cuenta de su gravedad. En este caso, recordemos que su tendencia natural será echarle las culpas a los demás: “si las cosas funcionaran, no las tendríamos que criticar”, “si esta persona fuera de otro modo, yo no tendría que ponerla en su sitio”…

Por eso les recomiendo un ejercicio. A lo mejor un poco revolucionario, sí, pero podría ser una forma diferente de afrontar un problema alineando el mensaje con la solución. Es decir, desde el positivismo, desde la constructividad. Consistiría en establecer para el grupo afectado por la persona/s negativa/s un premio mensual. Un premio a la Persona Más Negativa del Grupo. Evidentemente sería un premio simbólico, un peluche por ejemplo, adquirido por las pequeñas aportaciones de todos los miembros del equipo. El premio se concedería, claro está, a quién a lo largo de ese mes hiciese más críticas sin soluciones, agoreras predicciones, negativas valoraciones, etc. La contabilidad de las situaciones que sirviesen para conceder el premio se haría por parte de cualquier miembro del grupo. Al final del mes, el grupo se reuniría para consolidar las cuentas y, en función de las mismas, conceder el premio.

Creo que el premiado entenderá el mensaje. Creo que la persona premiada por su negatividad no lo considerará un ataque, por la forma “amable” de afrontar el problema y porque ella, en definitiva, ha participado del juego. Creo que, más pronto que más tarde, la persona negativa cambiará su actitud.

Si no lo conseguimos, al menos les habremos  proporcionado un momento feliz: ¿a quién no le gusta que le regalen un peluche?

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He conocido por casualidad un tipo que asegura que viene del futuro. Dice que proviene del 2143. Me pareció extraordinariamente interesante conversar con él. Era un poco extravagante; aunque también se supone que lo sea una persona que viene del futuro. Me pidió que lo acompañase a tomar copas (su excusa fue que en el futuro esta prohibido el alcohol, el sexo, la religión  y no sé cuantas cosas más). Al poco tiempo, me dio la impresión de que más que del futuro parecía provenir de las estepas rusas, porque bebía como un cosaco.

Y, claro, la lengua se le fue soltando. No quiero aburrirles sobre las cosas que me dijo sucederán en el futuro. Si quiero compartir, sin embargo, un trozo de la conversación porque giró en torno a la crisis financiera del 2008. Le pregunté acerca de los sectores y empresas que saldrían reforzados y acerca de aquellos que sufrirían más. De esa pregunta se escapó, aduciendo que, teniendo una información tan privilegiada, podría beneficiarme personalmente. Pero si le pregunté algo cuya respuesta me hizo pensar tanto que la quiero compartir con usted: “¿Qué hicieron las mejores empresas, las que salieron reforzadas de la crisis?”

“Sin problema. En el futuro tenemos implantado en el cerebro un chip que contiene toda esa información. En primer lugar, déjame decirte algo que, aunque obvio, muy pocas empresas habían puesto en práctica antes. Las mejores empresas actúan como si estuvieran en crisis en las épocas de bonanza (adoptan una cultura austera, de economía de guerra, que les permite centrarse en su negocio sin que haya circunstancias que les distraigan) y actúan con agresividad en las épocas de crisis (aprovechándose de que el resto de las empresas, al disminuir de forma dramática los costes, descuidan también parte de sus fuentes de ingresos). Empresas que dan un paso adelante cuando las demás lo dan hacia atrás”.

Tomó un respiro y, a continuación, otra caipirinha. Su juicio no parecía estar afectado por el alcohol, ya que hablaba desde el fondo de su chip.

“Lo más destacable es que los grandes líderes no reconocen las crisis. No las interiorizan. No se dejan influir ni por los buenos entornos ni por los malos. Son creadores de oportunidades, sea cual sea el entorno del que se trate. Su cuenta de resultados depende fundamentalmente de su fortaleza mental y de su actitud. Estas contagian al resto de los profesionales que trabajan en su organización que se convierten, bajo ese ejemplo, en una fuerza indomable que se excita más cuanto más desfavorable es el entorno. Por el contrario, actitudes quejosas o depresivas desde los puestos directivos se transmiten de igual forma con una fuerza devastadora. No son las crisis las que matan las empresas (la prueba es que una gran parte de ellas sobrevivirá), son las actitudes.”. Luego, añadió:

“En las situaciones críticas se puede superar cualquier error, menos la falta de determinación. Elija entre las opciones que maneje para afrontar el año que viene. Sopéselas cuidadosamente, valórelas. Pero una vez haya elegido la que mejor convenga, vaya con ella a muerte. Contagie con su enfebrecida determinación a sus colaboradores, que a su vez contagiarán a sus clientes. Estos, por mucha crisis que haya, seguirán consumiendo comida, ropa, telefonía, tornillos, … Es cierto que en tiempos de crisis quizá lo hagan en menor medida, pero al elegir un proveedor instintivamente acudirán a aquellas empresas que les haga una oferta más clara, de calidad, de mayor valor. Normalmente esta coincidirá con la de aquella empresa que lo tenga más claro”. Terminó, con la lengua ya un poco pastosa, recomendando:

“La crisis es demasiado poderosa para nosotros. Tiene ámbito mundial y amenaza gobiernos y poderosas instituciones. Pero aunque seamos demasiado débiles para resolver la crisis a nivel mundial no lo somos para vencer, uno por uno, los problemas que nos ocasiona: escasez de financiación, menor consumo, impagos… Afrontemos nuestros problemas y dejemos a los políticos que afronten los suyos”.

No sé que pensar acerca de todo lo que me dijo. Quizá mi nuevo amigo es simplemente un chiflado. Pero… ¿y si realmente fuera un viajero en el tiempo?

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