http://www.expansion.com/2012/01/20/empleo/desarrollo-de-carrera/1327074510.html?a=79585c026f5b1a09eff5c01059925402&t=1327348397

Hay algo común en los malos políticos y en los malos directivos: deciden hacer los grandes ajustes solo cuando las cosas van muy mal. No se dan cuenta de que lo inteligente es exactamente lo contrario: si es necesario hacer algún cambio estructural es cuando las cosas van bien, ya que la economía y la moral de los países o de las empresas lo pueden soportar.

Pero sucede que lo habitual es lo contrario, es decir, tomar las grandes decisiones solo cuando no hay más remedio. ¿Por qué? Fundamentalmente por tres razones: egoísmo (ganar las elecciones o el próximo bonus), falta de visión (ya saben, el éxito emborracha y distorsiona la realidad) y/o déficit de determinación (sé lo que tengo que hacer pero…¡a lo mejor me libro de hacerlo yo!).

Por no hacer las cosas correctas en el momento correcto, las consecuencias negativas y el sufrimiento que causan las mismas se multiplican. Es el caso del que deja de fumar cuando ya tiene cáncer de pulmón. Demasiado tarde, demasiado costoso, demasiado irrelevante. Una de estas consecuencias es nuestro enorme desempleo.

Hace muy, muy pocos años nuestra mayor preocupación era la de fidelizar y conservar el talento. Existía una enorme rotación de profesionales y el método más fácil para evitar la fuga de los buenos era la de subirles el sueldo o darles un incentivo agresivo y ambicioso. Ahora, no tanto tiempo después, las mismas empresas han despedido a muchos de los profesionales que recibieron esos magníficos incrementos o incentivos.

Soy muy consciente de que las cosas han cambiado mucho en este tiempo. Mi reflexión va por otro lado. Creo que no es inteligente tratar a las personas como mercancías: te compro cuando las cosas van bien, te vendo cuando las cosas van mal. Las personas tenemos emociones y memoria. Queremos mensajes congruentes y compartir responsabilidades.  Entendemos las decisiones duras cuando son coherentes y justas. Necesitamos líderes generosos, con visión y determinación. Líderes que manejen los tiempos.

¿Conoce usted alguno?

Pedrito es un incompetente. No piense, por favor, que le estoy minusvalorando o insultando. El mismo se califica así. “Soy un incompetente”, dice compungido. “Soy la prueba andante de la veracidad del principio de Peter”. Pedrito fue promocionado hace un año. 365 días le han bastado para darse cuenta de que sus capacidades no son suficientes para cubrir las responsabilidades que actualmente desempeña. Cada día se siente más infeliz porque su organización le pide unos resultados que a el le parecen imposibles de conseguir. Está a punto de tirar la toalla.

Laurence J. Peter fue un catedrático de ciencias de la educación (supongo que en su entorno encontró múltiples ejemplos) canadiense que formuló el famoso principio de Peter: “las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia”. Quién más quién menos habrá utilizado el principio de Peter para justificar la llegada a un puesto de responsabilidad de un jefe o compañero de su empresa.

Si me preguntan mi opinión, yo también pienso que el principio de Peter existe. Es normal. Vemos que un profesional está haciendo bien su trabajo, que desarrolla el mismo con conocimientos y habilidades suficientes. El cerebro humano está acostumbrado a proyectar, por lo que cuando se produce una vacante en la organización vemos como una alternativa válida al que está haciendo bien su trabajo en su puesto actual… sin tener en cuenta que las habilidades y conocimientos del puesto vacante pueden ser completamente diferentes. Que, a veces, ese puesto puede incluir responsabilidades sobre gestión de personas, o comerciales, o estratégicas, para los que el técnico cualificado puede no estar suficientemente preparado.

Perdemos así, de un golpe, un buen técnico y ganamos, así, un mal gestor. Supongo que les suena, ¿verdad? En realidad, no me escandaliza que se hayan producido tantos y tantos casos donde se hace patente el principio de Peter. Si me preocupa otro aspecto de la ecuación: ¿por qué Pedrito no puede evolucionar, crecer hasta desarrollar las habilidades que se requieren para desempeñar con brillantez el puesto para el que ha sido promocionado?

En términos generales, este aspecto es aún mas preocupante: convivimos con la idea de que los profesionales, las personas, se encuentran con barreras en su desarrollo que se considera que son imposibles de saltar. Nos afecta a todos de una forma más o menos intensa: ¿por qué a las personas nos cuesta tanto cambiar? ¿Por qué, a pesar de todo el dinero y el tiempo que se invierte para remediarlo, las personas aprendemos tan poco? ¿Por qué la mayoría de los adultos tenemos fronteras en nuestro desarrollo? ¿Por qué nos cuesta tanto crecer, personal y profesionalmente?

No soy de los que piensan que las personas nacemos con unos límites establecidos. He visto en mi carrera como profesionales, en un entorno adecuado, pueden multiplicar su nivel de desarrollo de capacidades en unos pocos meses. Y, lamentablemente, también lo contrario: grandes profesionales que han cambiado a un entorno castrante y que, en poco tiempo, sus competencias se han reducido de forma muy notable.

He analizado en los últimos meses los factores que realmente tienen una incidencia determinante en el crecimiento profesional de los individuos. En ese camino, he llegado a la conclusión de que son tres los factores que pueden ayudar a un profesional (o a una persona) a desarrollar de forma intensa y en poco tiempo su nivel de competencia sobre cualquier tema: el entorno, el estímulo y el control sobre su ego. Los tres factores están intensamente relacionados, de forma que el modo en que la persona interviene en cualquiera de ellos va a afectar a los demás.

Veamos: el entorno es el conjunto de elementos que rodean a cada profesional. Unos elementos que, individualmente o en su conjunto, van a afectar a su grado de competencia. Colegas, tecnología, requerimientos técnicos, situación de la empresa o del mercado, … son meros ejemplos. El entorno suele ser la excusa de la mayor parte de los profesionales que no tienen o no quieren tener éxito. Un buen profesional está atento al entorno, pero no se deja dominar por él. Decide crear su propio entorno, incluso en las circunstancias más graves.

El estímulo suele ser el segundo gran condicionante del desarrollo profesional de los individuos. Al hablar de estímulo las condiciones salariales suelen venir a nuestra cabeza como movidas por un resorte. La compensación es uno de los estímulos que pueden ayudar, o estorbar, el crecimiento de las personas. Pero, créanme, no es el más importante. Hay otros estímulos mucho más efectivos: la competencia interna, la sensación de logro, los desafíos que provienen de un proyecto apasionante, … Hay muchos tipos de estímulos y a cada persona le llegan de una forma diferente. Lo realmente importante es que los profesionales puedan construirse su propio estímulo en cada momento. Los profesionales de éxito saben crear sus metas basadas en incentivos, materiales o inmateriales, que les permite ser cada vez mejores.

Por último, el tercer factor puede ser nuestro mejor amigo o nuestro peor enemigo. En la vida y en el trabajo. Nuestro ego (el yo de la teoría freudiana). Esa parte de nuestra personalidad que no manejamos de forma consciente pero que determina gran parte de nuestras percepciones y de nuestros actos. Lo que justifica nuestras fobias, nuestros miedos, nuestras limitaciones. Un buen conocimiento de como funciona nuestra personalidad nos puede ayudar a derribar, dando los pasos adecuados, gran parte de nuestras limitaciones. Mirarnos al espejo, con ojos honestos para que, con determinación, podamos ayudar a la persona mas importante de nuestra vida: nosotros mismos. Haciéndolo, podremos ayudar a los demás.

Pedrito decidió ser feliz. Decidió crecer, desarrollarse. Relativizó y modificó la parte de su entorno que le afectaba de forma negativa; construyo un conjunto de estimulantes recompensas; se miró valientemente al espejo y alteró la parte de su ego que le impedía crecer y aprender. Hoy, el catedrático Peter ya no le utilizaría de ejemplo.

Más comida disponible, más ratas. ¿Culpable? La crisis. La crisis es la responsable de todo lo malo. Pero lo lamento, no estoy de acuerdo. Yo, como usted, habrá visto como en numerosas ocasiones los ciudadanos depositan la basura en la calle (esa que se convertirá en rico sustento de las ratas) cuando encuentran el contenedor bastante lleno. En lugar de esforzarse en agotar todas las opciones antes de dejar la basura abandonada en el suelo, simplemente optan por la opción más cómoda. La opción más sucia. La que pone en riesgo la salud de sus vecinos y la suya propia.

¿La crisis culpable? No, la falta de educación. Es más cómodo culpar a otros que asumir nuestra responsabilidad. ¿Es un asunto meramente económico? Déjenme decirles: puede que conozcan ciudadanos originarios de países del norte de Europa, casi todos con unos niveles económicos superiores a los de nuestro país, que se sorprenden cuando ven que vienen camiones de basura todos los días a recoger nuestras bolsas de desperdicios. “En mi país no es así. En mi país vienen cada dos días”. En sus lugares de procedencia no se acumula la basura en la calle; en sus países no hay invasión de ratas. Jamás permitirían dejar que sus vecinos depositen la basura en el suelo. ¿Por qué? Porque su educación ciudadana se lo impide.

Me duele pensar que, en términos de educación, hemos desaprovechado unos años esplendorosos en la economía. Hemos sido más ricos, no mejor educados. Ahora que la crisis ha llegado, afrontamos nuestras dificultades con tono lastimero, más que con espíritu de superación. La prosperidad no nos ha dejado una mayor capa de educación, la que permite a las personas y a los países superar sus dificultades.

Veo también muchas protestas ante los (presuntos) recortes en la educación. No se si los que protestan tienen razón. Aunque mi reacción es diferente: si la educación es mala, si es insuficiente, si les preocupa realmente el futuro de los niños, que se ofrezcan a trabajar más horas. Que propongan nuevos métodos, que se involucren más. Mientras tanto, señores protestantes, no me los creo.

En las empresas, una de las primeras victimas de la crisis han sido los presupuestos dedicados a la formación y el desarrollo. El mensaje es: como las cosas van mal, ya no es importante que nuestros profesionales mejoren. Basta con que, simplemente, trabajen. Exactamente lo contrario de lo que, creo, debería ocurrir. Si hay un momento en el que los profesionales tienen que crecer es éste. Un momento en el que debemos desarrollarnos para ser mejores en capacidades, en productividad, en habilidades.

Mientras se comen la comida de nuestros desperdicios, las ratas nos están observando cuidadosamente. Quizás están pensando que no deberían conformarse con la basura de las calles.

Por ello, la jubilación se convierte en la salida más deseada a la crisis. Aspiramos a llegar a tener la edad adecuada para que los ahorros del Estado y los propios nos permitan salir de la presión, los madrugones, el miedo al despido, los presupuestos y los jefes incompetentes. Nuestros sueños, nuestra aspiraciones laborales, empiezan a ser… no tener ninguna aspiración laboral.

Sin ser conscientes de que la jubilación es la muerte… profesional. El fin de una parte importante de nuestra vida.

Afortunadamente muy pocas personas, en su esfera personal, escogen la vía de la muerte para superar los sinsabores de la vida. La mayor parte de nosotros optamos, cuando lo pasamos mal, por sufrir y aprender. Y fijar la mirada en el futuro. Casi nadie dice: “¡que ganas tengo de morirme!”. Sabemos que la muerte es el fin de la existencia (al menos, en este mundo) y preferimos alargarla al máximo, a pesar de que somos conscientes de que nuestra vida no es sólo un lecho de rosas.

Creo que el mismo sentido de relativizar las cosas buenas y las malas que nos suceden en nuestra esfera personal lo debemos aplicar en nuestra esfera profesional. Fundamentalmente, porque pensar en la jubilación nos conduce a empezar a morir profesionalmente. Y eso se nota. Nuestro animo, nuestra energía, la proyección de querer hacer cosas, disminuye claramente cuando empezamos a pensar (y hablar) en nuestra jubilación.

Por demás, entiendo necesario que centremos nuestra energía en lo que nos falta de vida profesional. Que busquemos estímulos (mas internos que externos, por cierto). Que nos construyamos un sistema de recompensas. Buscar el sentido que se esconde en cada proyecto, en cada actividad. Pensar en las personas a las que podemos ayudar mientras dure nuestra actividad profesional.

Por otra parte, las empresas deben ir pensando en como responder a una de los acontecimientos que más van a afectar la economía en los próximos años: la crisis demográfica y laboral que ocasionará el masivo envejecimiento de la población. ¿Cómo vamos a motivar a los profesionales maduros, de los que no vamos a poder prescindir?

Vivir la vida (profesional) pensando en la muerte (profesional) no es buena estrategia. Prejubilarse mentalmente sólo es garantía de empeorar los últimos años. Faltan muchos años, meses, semanas, días, minutos… Disfrútelos. El trabajo es una parte importante de su vida. No la desperdicie.

P.S.- Dedicado a Steve Jobs, quien recomendaba vivir cada día como si fuese el último. No llego a jubilarse, pero nos dejó un maravilloso legado.

No lo dudo: se trabaja mucho y bien para ganarse el derecho a tomar decisiones. Empresarios y líderes de empresa han tenido que demostrar, en su mayoría, que gozan de buen sentido, carácter y conocimientos. Están legitimados para establecer directivas, dar órdenes, decidir sobre los aspectos sobre los que tienen responsabilidad. En definitiva, tienen… poder.

Y el poder, ya saben, embriaga: nos hace pensar que somos mejores, invulnerables, dueños de la razón. El poder nos lleva a apreciar sólo aquello que nos puede dar más poder: nuestros jefes y nuestros colegas. Nos lleva a despreciar todo lo demás, por lejano, por inútil. Es decir, a nuestros colaboradores y a nuestros clientes. Aparte del poder, el desprecio se amamanta de varias fuentes: la codicia y la soberbia (te crees más capaz que tus colaboradores, te crees más sabio que tus clientes).

Olvidamos en este camino lo tremendamente susceptibles que somos las personas al desprecio. Somos capaces de identificar inmediatamente, aunque sea muy sutil, cualquier acción (o cualquier no-acción) que no nos valore. Si nos sentimos despreciados, sentimos un divorcio emocional que es extremadamente difícil de cambiar. El desprecio nos desvincula, desmotiva, apaga. Si no se aprecian nuestras ganas, nuestras ideas, nuestros conocimientos, irán desapareciendo. El desprecio es una moneda de retorno inmediato: si te desprecian, tu desprecias.

La creatividad es hija del estímulo y de la libertad. Para que las personas seamos creativas tenemos que sentir que somos apreciados, que somos capaces. Sentirnos despreciados, poco considerados, nos lleva a un agujero negro en el que la creatividad es imposible. En este sentido, ¿pedimos su opinión lo suficiente a nuestros colaboradores, a nuestros clientes? ¿Se sienten nuestros clientes y colaboradores apreciados, valorados?

¿Soluciones para cambiar a una cultura generadora de aprecio? Cercanía, escucha activa, humildad, políticas de puertas abiertas. Pero siempre desde la forma más efectiva de aprendizaje: liderar con el ejemplo.

A lo mejor no quieres cambiar. Puede que sigas prefiriendo hacer números, ir a comidas de empresa con colegas ó sacar pecho por lo importante que eres. Puede que prefieras pagar el precio del desprecio: la desmotivación, la falta de ideas, el escaso compromiso. Pero debes saber que te costará dinero, amigo, mucho dinero.

Te acostumbras a pensar en grande cuando escuchas a tus jefes hablar de los grandes proyectos de tu empresa, de las mágnificas estrategias, de los complejos procesos. Parece que, cuanto más se sube en la organización, más se debe pensar en lo importante, despreciando por el camino el gusto por el detalle, de las pequeñas cosas.
Las pequeñas cosas, no lo olvidemos, son el 99% de las cosas que se hacen en una organización: desde la celeridad con que se devuelve una llamada a la atención que prestamos a esa mancha que hay en la pared de la oficina desde hace tres años; desde el tiempo que pasamos tomando cafés a la (escasa) atención que prestamos al cliente que llama enfadado; desde la tolerancia que damos a las personas que no hacen bien su trabajo a la falta de saludo de un jefe cuando se cruza con sus colaboradores en los pasillos…
El 1%, efectivamente, es la atención que se le dedica a esos grandes posicionamientos estratégicos, a esos grandes proyectos que tienen un sólido armazón hecho con sonoras palabras pero cuyo interior está vacío de posibilidades de llevarse a la realidad. Fundamentalmente porque las personas que componen la organización se encuentran muy lejos de sentirse involucradas en esos proyectos. Al fin y al cabo, están muy ocupadas trabajando en esas pequeñas cosas que nadie valora.
Hay empresas que prestan mucha, muchísima atención a la forma en que las pequeñas cosas se llevan a cabo. Empresas que valoran tanto o más el cómo que el qué. Saben que si los profesionales ejecutan con la máxima profesionalidad las pequeñas tareas, los pequeños detalles, las empresas construirán una cultura de exigencia que será muy apreciada tanto por los clientes como los profesionales que trabajan en ellas. Sí, son esas las empresas que todos admiramos.
En una gran mayoría de situaciones, los pequeños detalles hacen una gran diferencia en el futuro y, por acumulación, son más relevantes como parte de un proceso que los `grandes proyectos´ corporativos. Esos pequeños vicios, que en apariencia `son´ inocuos al principio, en su efecto acumulativo pueden ser más poderosos que la mejor de las estrategias. Por otra parte, los pequeños detalles modelan el comportamiento, la cultura, mientras que las `grandes inversiones´ de recursos consiguen la atención de la gente durante un momento. Sin embargo, el gusto por hacer las cosas bien perdura en el tiempo.

No recomiendo que los ejecutivos dejen de pensar en los movimientos estratégicos, de futuro. Sólo les pido que no descuiden su observación, su valoración, su atención a las cosas pequeñas. Las empresas, sobre todo las grandes empresas, tienen unos vicios (elefantes) que les cuestan a sus accionistas millones, porque en un determinado momento sus directivos dejaron de prestar atención a los detalles (las hormigas).
Un día se dieron cuenta que los pasillos de las oficinas estaban llenos de elefantes. Nobles animales pero que dificultan el paso de ideas, de comunicación y de aire fresco. Animales a los que ni siquiera se les puede sacar de las oficinas, de grandes que son. Muchos de esos directivos se arrepintieron de no haber prestado atención a esas pequeñas y, aún, manejables hormigas.

Por eso, tiendo a pensar que: 1) Con el pasado no hay que enfadarse, ya que nos ha dado un valioso material de aprendizaje. 2) Del futuro no hay que preocuparse, sino ocuparse. Digo ésto porque con mucha frecuencia nos encontramos con valiosísimos profesionales que emplean (desperdician) una enorme cantidad de tiempo y energía en justificar sucesos pasados, arrepentirse de decisiones tomadas, criticar acciones propias o ajenas, rumiar eventos que afectaron negativamente a su carrera profesional en el pasado,… Antes de que nos hayamos dado cuenta, tales comportamientos devoran una parte importante de nuestra jornada laboral. Otro día más, hemos hecho una inversión nefasta pues lo que se espera de nosotros es concentrar nuestra energía en el presente y en el futuro.

No somos máquinas, ya sé. No podemos alejar siempre de nuestra mente y nuestro espíritu esos sentimientos sombríos de preocupación y culpa. Mi propuesta no es alejarlos. Mi propuesta es transformarlos. Donde antes se instalaba la culpa, encontremos una enseñanza. Donde nos aplastaba una preocupación, convirtámosla en una ocupación. Donde llegue el arrepentimiento, construyamos un plan de acción.

¡Qué fácil es decirlo! Sí, es fácil. Pero también puede ser fácil conseguirlo, si realmente somos conscientes del beneficio que podemos obtener. Limitando al pasado a su papel de maestro, ocupándonos sólo de nuestro presente, imaginando el futuro. El tiempo es un caballo de pura sangre, que si percibe una mala actitud del jinete le puede arrastrar. Pero también puede ser un noble animal que nos puede conducir hacia nuestros objetivos.